我最近參觀了2015年UBM ACE獎終身成就獎獲得者，凌力爾特公司董事會主席Bob Swanson和首席技術官Bob Dobkin。這些人是硅谷電子產(chǎn)品早期的重要組成部分，從電子電路中的鍺晶體管設計到集成電路(IC)的早期階段已經(jīng)看到了這種轉(zhuǎn)變，并最終在共同創(chuàng)立時達到了頂峰。凌力爾特公司被認為是硅谷最賺錢和最成功的公司之一。

在我的采訪中，我對這兩家公司非常感興趣具有兩種不同技能的不同個性將以交替的方式無縫地相互補充我的問題的答案，描繪出他們是誰以及他們?nèi)绾卧诠韫乳L大，獲得技能和見解如何創(chuàng)辦公司并帶來它在電子行業(yè)中占據(jù)如此突出的位置。

董事會主席Bob Swanson(左)和CTO(右)Bob Dobkin一直從事電子行業(yè)從鍺晶體管技術的早期開始。

在我看來，這兩位領導者的才能和經(jīng)驗帶來了一種不同于大多數(shù)人的企業(yè)文化今天在電子行業(yè)的公司。這種文化鼓勵創(chuàng)新和強烈的價值觀，并認可公司的工程人才，以便當一個好主意出現(xiàn)時，管理層會認識到這一點，并“讓路”讓工程師實現(xiàn)這一目標。閱讀并準備見證硅谷早期的獨特見解，如何創(chuàng)辦公司并創(chuàng)建一個持續(xù)數(shù)十年的成功企業(yè)文化的教程，以及關于管理層合作和成功的教訓。你可以在這里閱讀整篇采訪的成績單。

EDN：凌力爾特公司的長壽給我留下了深刻的印象，尤其是創(chuàng)辦這家公司的兩位男士34年前，我們?nèi)匀恢笇Ч?，從一開始就創(chuàng)造了這樣一個員工友好的環(huán)境，以促進并特別重視他們的工程人才。這種理念在貴公司仍然有效，你們?nèi)匀辉谟绊戇@家公司的業(yè)務和技術進步。

在我42年的工程師工作期間，我在一些受雇于工程師被低估和低估的公司工作過。在一家公司，一位經(jīng)理在那里告訴工程部門，“你們都在開銷?！?/p>

Swanson：大約三四年前，我們邀請所有銷售人員到總部參加銷售會議。區(qū)域銷售經(jīng)理每六個月進入一次，但是所有銷售人員都在這里待了一段時間。所以我被要求與這些人談談并告訴他們公司的開始。他們希望它具有動力。所以我在考慮“30年后的線性是什么讓我們避免了我工作過的其他公司所犯的錯誤?”所以我講述了我工作過的其他三家公司的故事只是其他公司;當他們處于成功的最高點時，我為他們工作 - 但它并沒有持續(xù)下去。一個是Transitron; Transitron發(fā)生了什么事?在第一次經(jīng)濟衰退期間，他們的銷售額從6,000萬美元增加到3800萬美元，但他們并不擔心的一件事是工程師。工程師是一種商品;他們可以坐飛機去倫敦;他們可以去荷蘭;他們可以去法國并獲得他們想要的所有工程師，順便說一句，他們支付的費用是美國工程師的一半。所以這是我第一次欣賞我的想法，當你經(jīng)營一家高科技公司時，你最好欣賞你的工程師 - 特別是那些非常好的工程師。它們不是開銷，而是一種特殊的特殊資產(chǎn)。

然后我和Bob Noyce以及Andy Grove的名片說他是設備工程師的所有人一起去了Fairchild Semiconductor。所以這真的是'輝煌的日子'。他們創(chuàng)新了一切 - 這很神奇，我在那里是一個年輕人。然后那件事在十多年后就崩潰了。我太小了，真的不知道發(fā)生了什么，但有傳聞說Sherman Fairchild本身就是一位偉大的企業(yè)家，不了解芯片業(yè)務，不了解投資，只是不明白快速移動它是如何以及如何為它提供資金。整件事破滅了。

所以我和Andy Grove和公司創(chuàng)辦英特爾的同時去了National的那些人。那里有什么教訓?經(jīng)驗教訓是，高層管理人員更好地了解這是一項快速發(fā)展的業(yè)務，并且需要進行投資。如果你不做它們 - 你是歷史。但你也不能超支，所以有平衡。那么我去了National，那是我第一次見到Bob Dobkin的時候。就像在海軍陸戰(zhàn)隊中一樣，正如人們所說的那樣 - 它就是那么“吵鬧”，一切都很棒，當它模擬時我們顯然是領導者。然后，在我們離開前大約兩年，他們?nèi)チ司仃嚬芾?，突然之間出現(xiàn)了各種各樣的官僚主義和政治，像鮑勃和我這樣的人都失去了動力。這不僅僅是因為他們不知道模擬作為未來的發(fā)展方向。因此，當我們開始使用Linear時，我們說我們不會犯同樣的錯誤。

Dobkin：模擬與數(shù)字系統(tǒng)不同。當你制作一個模擬產(chǎn)品時，需要6個月的時間才能把它送到客戶手中，另外6個月的時間才能讓他們設計出來，而另一年他們的產(chǎn)品就可以了。所以你真的在新產(chǎn)品上看不到任何2年或3年的業(yè)務。您必須了解在此業(yè)務中并能夠處理此問題。你需要考慮幾年，并在需要時做好準備。管理層必須明白這些產(chǎn)品不會在3個月內(nèi)銷售。

Swanson：當設計周期變?yōu)?8個月或更長時，尤其困難。