數(shù)據(jù)驅動業(yè)務是數(shù)據(jù)從業(yè)者的使命。每支數(shù)據(jù)團隊都希望業(yè)務部門能用數(shù)據(jù)說話，習慣于從第三者的角度去審視業(yè)務部門的工作方式，指出其不夠精細的地方，然后祭出數(shù)據(jù)的武器，希望力挽狂瀾。

其實站在第三方的角度看數(shù)據(jù)團隊的工作，其本身也是一種“業(yè)務”，雖然數(shù)據(jù)團隊一天到晚想著用數(shù)據(jù)驅動業(yè)務，但卻很少用數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的思想驅動自己。

只要你留意觀察，就會發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)團隊對于自身的管理工作是非常粗放的，定性決策比比皆是。

但如果數(shù)據(jù)團隊自己都做不到用數(shù)據(jù)驅動業(yè)務，又怎能說服別人？

就好比每個家長都希望孩子能喜歡上讀書，但首先要做的是以身作則，讓自己先愛上讀書。

數(shù)據(jù)團隊沒有用數(shù)據(jù)驅動自己，體現(xiàn)在三個方面：

1、缺乏KPI的指引

業(yè)務部門的KPI備受詬病，但KPI使得業(yè)務目標得到了量化，指明了前進的方向，其是數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的從0到1，價值毋容置疑。

但業(yè)務部門的KPI并不等同于數(shù)據(jù)團隊的KPI，業(yè)務部門的KPI完成了，并不代表數(shù)據(jù)團隊的KPI也完成了，數(shù)據(jù)團隊的使命是驅動業(yè)務，而驅動不等于業(yè)務。

比如業(yè)務部門可以將用戶保有率設置為自己的KPI，但數(shù)據(jù)團隊顯然不可以。也許數(shù)據(jù)團隊應該將保有用戶群的使用次數(shù)設置為KPI。

有人會覺得這個KPI太LOW了，但如果數(shù)據(jù)團隊生成的用戶群都沒被使用過幾次，更沒資格去談創(chuàng)造了多少業(yè)務價值。

因此，業(yè)務部門有沒有使用過數(shù)據(jù)團隊提供過的數(shù)據(jù)，對于數(shù)據(jù)團隊來說是最基本的KPI指標，即使是如火如荼的數(shù)據(jù)中臺，衡量其價值最核心的指標也是對外服務的次數(shù)，其他諸如營銷成功率等更為高大上的指標，也必須以這個為基礎。

沒有這些基本KPI的兜底，數(shù)據(jù)團隊的營銷成功率等指標大都也是曇花一現(xiàn)，PPT上博個彩頭而已。

但大多數(shù)據(jù)團隊并沒有認真考慮過如何設置自己的KPI體系，如下表示例。

比如基礎模型被訪問了多少次，融合模型被訪問了多少次，環(huán)比同比啥的，甚至連這些指標都統(tǒng)計不出來。

在嘲笑業(yè)務部門多如牛毛的指標時，數(shù)據(jù)團隊也許連設計指標體系的意識都沒有，而這往往是數(shù)據(jù)團隊用數(shù)據(jù)驅動自己的起點。

2、不會用報表管理

筆者為業(yè)務部門做過成百上千的報表，雖然只做報表上不了臺面，但報表卻是數(shù)據(jù)團隊對于業(yè)務最大的貢獻，其核心功能雖然只是展示數(shù)據(jù)，但卻是業(yè)務有效決策的前提，可以這么說，報表是業(yè)務人員的眼睛。

KPI很重要，但要引導業(yè)務人員達成KPI，靠的是成百上千的報表指標來做指引。

可惜的是，雖然數(shù)據(jù)團隊每天都在跟報表打交道，但很少會想到用在自己身上，你說奇怪不奇怪。

比如好不容易開發(fā)了一張寬表，但第二天能將寬表使用情況的報表放到案前的數(shù)據(jù)團隊寥寥無幾，年底的時候也許會有人想到去統(tǒng)計下報表的使用情況，但如此的后知后覺早喪失了改進的機會。

10多年前很多企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫動輒3年就要推倒重來一次，原因就在于3年前做的倉庫模型已經完全過時了，更可笑的是，一次數(shù)據(jù)倉庫重構后，有60-70%的模型表在其一生中就沒有使用幾次，這說明了什么？

如果數(shù)據(jù)團隊關注數(shù)據(jù)的運行就像業(yè)務關注KPI一樣，那就一定會打造出屬于自己的報表體系，至少包括數(shù)據(jù)采集變更、數(shù)據(jù)模型使用、數(shù)據(jù)服務提供、數(shù)據(jù)模型監(jiān)控、數(shù)據(jù)模型效果等等內容，從而全面掌握數(shù)據(jù)資產的使用情況，這是數(shù)據(jù)運營工作得以提升的前提。

現(xiàn)在每個數(shù)據(jù)管理者一早打開手機，關注的往往是業(yè)務部門的KPI的數(shù)據(jù)是否有異常，但除此之外呢？

業(yè)務KPI指標的翻紅固然值得欣喜，但數(shù)據(jù)運行指標的翻紅更能體現(xiàn)數(shù)據(jù)團隊的價值，比如像下面的表那樣：

3、缺乏分析的改進

有了報表當然不能直接解決數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的問題，因為報表只是將數(shù)據(jù)轉化成了信息，雖然它是數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的一個前提。而要將信息轉化成知識甚至智慧，則需要用更高級的手段。

考慮到人工智能的智慧實在有限，大多數(shù)時候我們想要用數(shù)據(jù)來驅動業(yè)務，采用的還是數(shù)據(jù)分析的老套路，首先基于報表指標做些現(xiàn)狀分析，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題，然后剖析問題，最后召開經營分析會來推進問題的解決。

大多數(shù)據(jù)團隊的數(shù)據(jù)分析師主要的職責是為業(yè)務做分析，而不是為自己的數(shù)據(jù)做分析，偶偶會有數(shù)據(jù)資產管理員冒出來兼職一下，看看自己的數(shù)據(jù)使用是否異常，但也僅此而已。

數(shù)據(jù)團隊總是以配角的身份去參加業(yè)務部門的各種經營分析會，很少想過要以主角的身份召開一次針對自己數(shù)據(jù)的分析會，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)中臺非?；鸨?，但如果沒有數(shù)據(jù)資產分析師（姑且這么稱呼吧）的呵護，倒塌是必然的。

筆者痛定思痛，現(xiàn)在每月會召開數(shù)據(jù)團隊的運營分析會，雖然第一次開的時候略顯生澀，但數(shù)據(jù)準備過程的艱辛、開會時刺眼的異動數(shù)據(jù)以及平淡的數(shù)據(jù)使用，都讓大家意識到自己做的數(shù)據(jù)的確不咋地，而這才是數(shù)據(jù)團隊能夠進步的起點。

下面這張標簽數(shù)據(jù)使用圖看似簡單，卻能體現(xiàn)數(shù)據(jù)團隊的管理水平。

數(shù)據(jù)團隊經常說公司沒有給我數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的機會，沒想到的是，我們也許連驅動自己都有些困難。
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