上周，老K受邀參加了一場大型線下技術(shù)峰會(huì)，作了中臺(tái)方面的主題演講，現(xiàn)場反饋熱烈，微信加到爆。演講的內(nèi)容，總結(jié)了2020年中臺(tái)在行業(yè)的實(shí)踐，以及老K對中臺(tái)的一些思考。以下是演講的文字版：

中臺(tái)怎么了？

2015年，阿里推出“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年的發(fā)展，成為了行業(yè)標(biāo)配。

2019年，被成為“中臺(tái)元年”，中臺(tái)賽道的獨(dú)角獸公司，融資規(guī)模累積數(shù)百億。

如果說，中臺(tái)有泡沫的話，2020年到達(dá)了頂峰，各種中臺(tái)“中邪”的報(bào)道層出不窮。

短短地一兩年到底發(fā)生了什么呢？中臺(tái)從人人追捧，到負(fù)面不斷。

研究中臺(tái)，就要研究行業(yè)幾家巨頭公司，因?yàn)樗麄兪秋L(fēng)向標(biāo)。

巨頭遇到了什么問題？

智能手機(jī)在中國的普及率高達(dá)80%以上，微信日活已經(jīng)連續(xù)兩年沒有什么增長。一個(gè)不爭的事實(shí)就是，互聯(lián)網(wǎng)的紅利正在迅速消失。

BATJ、TMD面臨的問題就是，業(yè)務(wù)增長乏力，行業(yè)競爭激烈。

因此，巨頭們遇到的問題，主要有三方面：

第一，迫切需要進(jìn)一步釋放生產(chǎn)力。這也是為什么這兩年“996”、“奮斗逼”、“內(nèi)卷”現(xiàn)象嚴(yán)重，成為互聯(lián)網(wǎng)公司的代名詞。

第二，巨頭們迫切地要找到第二增長曲線。要趕在第一曲線，到達(dá)極限點(diǎn)以前，第二曲線到達(dá)破局點(diǎn)，這兩條曲線中間是非連續(xù)性的，沒有人知道它什么銜接上。

但你必須堅(jiān)持尋找，否則新時(shí)代的巨輪到來的時(shí)候，你很可能沒有拿到船票，更別說頭等艙了。

第三，渴望顛覆式創(chuàng)新。對于巨頭來說，只有顛覆式創(chuàng)新，才能帶來爆發(fā)式增長，才能支持新一輪業(yè)績增長，才能在資本市場上拿到更高的回報(bào)。

那么，中臺(tái)能不能很好的支持企業(yè)，解決以上三個(gè)問題？

回答這個(gè)問題之前，我們先來看一個(gè)問題：中臺(tái)究竟能解決什么問題？

中臺(tái)解決了什么問題？

中臺(tái)主要解決兩個(gè)問題：一是提升體驗(yàn)，二是降低成本。

體驗(yàn)怎么提升呢？中臺(tái)只是手段，中臺(tái)的目的是支撐小前臺(tái)，通過改善前臺(tái)來提升用戶體驗(yàn)，通過梳理業(yè)務(wù)SLA沉淀到中臺(tái)，以服務(wù)化的方式輸出，確保最低服務(wù)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

成本如何降低？通過合并重組相似組織來降低，如果系統(tǒng)存在大量重復(fù)建設(shè)，就說明公司存在大量重復(fù)組織，合并這些組織就能夠降低成本，從而提升效能。也就是消滅“山頭林立”的組織，拆除煙囪組織，來降本增效。

中臺(tái)解決不了什么問題？

總結(jié)下來，就是一句話：“中臺(tái)適合做組合式創(chuàng)新，不適合做顛覆式創(chuàng)新。”

這就是所謂的，中臺(tái)的基因之痛。

組合式創(chuàng)新，是把現(xiàn)有幾個(gè)能力進(jìn)行組合，形成新的能力，它強(qiáng)調(diào)能力的標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)恰恰是中臺(tái)所擅長的。

顛覆式創(chuàng)新，是從根上做創(chuàng)新，它要打破前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，顛覆現(xiàn)有模式和能力。

舉例來說，微信，不是從騰訊中臺(tái)上長出來的；手淘不是從阿里中臺(tái)里孵化出來的。

阿里的“5新戰(zhàn)略”中的新制造，代表性企業(yè)就是“犀牛制造”。張勇給出的建議是，采用獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立編制。雖然有成熟的中臺(tái)作為支撐，但是對于顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)來說，中臺(tái)太重、調(diào)動(dòng)資源太慢。所以顛覆式創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，它必須是長在中臺(tái)之外。

把中臺(tái)變薄，為新一輪戰(zhàn)略調(diào)整做準(zhǔn)備

那么，回答前面的問題，巨頭如何解決：怎樣進(jìn)一步釋放生產(chǎn)力、如何找到第二曲線、如何做顛覆式創(chuàng)新？

答案就是，企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略變革。那么，把中臺(tái)做薄，正是為新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整做準(zhǔn)備。

對于阿里、騰訊這樣的巨頭來說，面臨的問題本質(zhì)上是一樣的，公司的肌體不可避免地老化，響應(yīng)市場的速度變得遲緩，創(chuàng)新愈加乏力。

在過去幾年里，中臺(tái)解決了大型企業(yè)“煙囪”的問題、山頭林立的問題，使得企業(yè)的生產(chǎn)力被進(jìn)一步的釋放。同時(shí)也帶來了新的問題：也許中臺(tái)只是造了一個(gè)更大的“煙囪”，來把眾多小“煙囪”干掉了而已。

VUCA時(shí)代下，巨頭崛起的速度越來越快，倒下速度也越來越快。只有顛覆式創(chuàng)新，才能帶來跨越式增長，這是各家巨頭們在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)破局的關(guān)鍵。

中臺(tái)將如何演進(jìn)？

中臺(tái)作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要手段，接下來又將如何演進(jìn)？

總結(jié)過往，展望未來，中臺(tái)的整個(gè)生命周期分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段，業(yè)務(wù)中臺(tái)。企業(yè)從業(yè)務(wù)頂層規(guī)劃、業(yè)務(wù)建模開始，梳理出各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的邊界、服務(wù)能力，進(jìn)而指導(dǎo)系統(tǒng)的服務(wù)化建設(shè)，比較好的實(shí)踐有：企業(yè)EAI、微服務(wù)等等。

第二個(gè)階段，雙中臺(tái)。企業(yè)具備了業(yè)務(wù)領(lǐng)域建模、數(shù)據(jù)治理方面的能力，逐步建立起基于業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)的“雙中臺(tái)”模式，在這個(gè)過程中，沉淀自己的中臺(tái)方法論和實(shí)踐。

第三個(gè)階段，碎片化中臺(tái)。在完成業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)之后，企業(yè)組織的效率已經(jīng)有了顯著提升，企業(yè)成本也隨之降低。這個(gè)時(shí)候，中臺(tái)建設(shè)進(jìn)入到了碎片化中臺(tái)階段，組織和業(yè)務(wù)線拆分得更細(xì)粒度，比如：安全中臺(tái)、財(cái)務(wù)中臺(tái)、移動(dòng)中臺(tái)、客服中臺(tái)、供應(yīng)商中臺(tái)、物流中臺(tái)等等。

中臺(tái)徹底搞砸了？
下一站，小中臺(tái)大前臺(tái)

隨著中臺(tái)的不斷演進(jìn)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)之下，小中臺(tái)大前臺(tái)，將更有利于企業(yè)釋放生產(chǎn)力、進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

以電商行業(yè)為例，一家大型零售公司，包括社區(qū)拼團(tuán)、電商、線下超市、B2B等業(yè)務(wù)模式，真正具備業(yè)務(wù)共性的，往往是具備高度抽象的業(yè)務(wù)實(shí)例，比如：用戶、商家、訂單、支付。它們往往標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，業(yè)務(wù)不會(huì)有太多變化。所以，只有足夠通用的業(yè)務(wù)，才適合下沉到中臺(tái)。它們是非常薄的一層，抽象程度非常高。

小中臺(tái)大前臺(tái)，是把更多繁瑣的個(gè)性化的業(yè)務(wù)處理，放在前臺(tái)，它更敏捷，離業(yè)務(wù)一線更近，所以它能夠更快速地響應(yīng)市場變化。

中臺(tái)組織將進(jìn)一步弱化。它的主要職能就是制定中臺(tái)相應(yīng)的規(guī)范，比如怎么做業(yè)務(wù)建模、怎么抽取公共服務(wù)。

在“互為中臺(tái)”的理念之下，各業(yè)務(wù)線團(tuán)隊(duì)，既是服務(wù)調(diào)用方，也是服務(wù)提供方，在中臺(tái)組織的指導(dǎo)之下，將各業(yè)務(wù)線的服務(wù)能力，開放給其它業(yè)務(wù)方。

小中臺(tái)大前臺(tái)，將使得中臺(tái)進(jìn)一步碎片化。企業(yè)生產(chǎn)力得到進(jìn)一步釋放，加速企業(yè)第二曲線的增長，更有利于企業(yè)進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。

責(zé)任編輯：xj

原文標(biāo)題：中臺(tái)徹底搞砸了？下一站，小中臺(tái)大前臺(tái)

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