雖然貝佐斯選擇在亞馬遜的輝煌時刻急流勇退，但他制定并帶領(lǐng)團(tuán)隊踐行的領(lǐng)導(dǎo)力原則，仍將不斷激活亞馬遜的“Day 1”組織文化，推動公司迎接更璀璨的未來。

2021年2月2日，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯宣布自己將于2021年第三季度辭去公司CEO職務(wù)，轉(zhuǎn)而擔(dān)任董事會執(zhí)行董事長，將公司經(jīng)營管理權(quán)移交給旗下云計算業(yè)務(wù)AWS的CEO安迪·杰西（Andy Jassy）。消息一出，很多人都覺得詫異，因為目前亞馬遜正值巔峰時刻。

同一天，亞馬遜發(fā)布了創(chuàng)立26年以來最漂亮的季度財報：2020年第4季度財報顯示，亞馬遜當(dāng)季銷售額超千億美元，高達(dá)1256億美元，遠(yuǎn)超預(yù)期；2020年全年銷售額增長38%，高達(dá)3861億美元，凈利潤從2019年的116億美元增至213億美元，增幅超過80%；公司市值逼近1.7萬億，而去年1月亞馬遜市值剛突破1萬億美元。

其中，AWS是亞馬遜最賺錢的業(yè)務(wù)。2020年全年，AWS銷售額為453.7億美元，同比增長30%；凈利潤135億美元，占2020年全年凈利潤總額的63%。

貝佐斯在宣布辭任的郵件中提到：“我不知道還有哪家公司的創(chuàng)新記錄能夠和亞馬遜一樣輝煌。我相信我們現(xiàn)在處于最具創(chuàng)新的時刻”。

選擇在巔峰時刻“勇退”，看來貝佐斯對亞馬遜的未來發(fā)展很放心，對繼任者和高管團(tuán)隊非常信任。也說明，他對自己一手塑造的亞馬遜企業(yè)文化有信心。

在郵件最后，他說“不斷創(chuàng)新，不要因為最初的想法看起來太瘋狂就感到絕望。記得開拓眼界，讓好奇心成為你的指南針。它依舊是第一天（Keep inventing， and don’t despair when at first the idea looks crazy. Remember to wander. Let curiosity be your compass. It remains Day 1）”。

“創(chuàng)新”“好奇心”是貝佐斯創(chuàng)立亞馬遜至今一直強(qiáng)調(diào)的觀點，被用在經(jīng)營和管理亞馬遜的方方面面，后來發(fā)展成14條“領(lǐng)導(dǎo)力原則”，公布在亞馬遜官網(wǎng)。這14條原則中，如“創(chuàng)新”“主人翁精神”等多條原則被騰訊等中國頂級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借鑒和實踐。

每條原則都是貝佐斯自己制定的，充分解釋了貝佐斯說的“Day 1”文化。

1. 癡迷客戶（Customer Obsession）

領(lǐng)導(dǎo)者從客戶入手，再反向推動工作。他們努力工作以贏得和維系客戶的信任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注競爭對手，但他們更關(guān)注客戶。

這條原則直指亞馬遜的愿景：成為全球最以客戶為中心的公司，并體現(xiàn)在公司所有業(yè)務(wù)發(fā)展過程中。1994-1997年，亞馬遜網(wǎng)站主營在線賣書業(yè)務(wù)，推出“個性化推薦”“一鍵下單”和實時訂單更新等功能，打造線下連鎖書店不具備的在線購物體驗，吸引更多人在線買書。

后來，亞馬遜發(fā)展成為在線零售電商平臺，“癡迷客戶”依舊沒變。有一年圣誕節(jié)前，亞馬遜收到客戶在線預(yù)訂了4000臺粉色iPod，但臨近發(fā)貨日期蘋果公司卻通知亞馬遜要延期交貨。亞馬遜完全可以選擇把這個消息告訴客戶然后順延交貨，畢竟這是供應(yīng)商的失誤，但它選擇按市場零售價買了4000臺粉色iPod，并手工分揀，在圣誕節(jié)前送到每一位客戶手里。

很多人好奇，亞馬遜如何確保始終做到“癡迷客戶”？貝佐斯總結(jié)了“客戶體驗三支柱：更低的價格、更多的選擇、更快捷的服務(wù)”，并基于此構(gòu)建“增長飛輪”的業(yè)務(wù)模式，推動Prime會員、云計算AWS、訂單履行中心FBA等“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的聯(lián)動和快速發(fā)展。

2. 主人翁精神（Ownership）

領(lǐng)導(dǎo)者是主人翁。他們會從長遠(yuǎn)考慮，不會為了短期業(yè)績而犧牲長期價值。他們不僅代表自己的團(tuán)隊行事，更是代表整個公司做事。他們絕不會說“那不是我的工作”。

亞馬遜如何增強(qiáng)員工的主人翁精神？貝佐斯用兩個方法做到。

對于表現(xiàn)卓越、有潛力的員工，貝佐斯給出“難題”，尤其是令人望而生畏的難題以激發(fā)他們的“勝負(fù)欲”，同時做到充分授權(quán)，讓接受挑戰(zhàn)的負(fù)責(zé)人和核心團(tuán)隊以全職、跨職能的組合形式，全程負(fù)責(zé)到底。

1999年，他給剛加入亞馬遜負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的杰夫·維爾克一個挑戰(zhàn)，“如何為一個新興的電商業(yè)務(wù)搭建一個有別于傳統(tǒng)模式的全新物流網(wǎng)絡(luò)？”當(dāng)時被廣泛采用的沃爾瑪物流模式已經(jīng)不適應(yīng)亞馬遜在線零售業(yè)務(wù)的快速變化。維爾克帶領(lǐng)團(tuán)隊重新編寫軟件程序，把雜亂的物流網(wǎng)絡(luò)改造成了一個更加精確的多項式方程系統(tǒng)，運送時間大大縮短，從最初的3天縮短至4個小時，效率大大提升。

同時，貝佐斯用“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的薪酬回報方式留住核心人才。從拿到手的現(xiàn)金收入看，對比谷歌、蘋果等科技企業(yè)，亞馬遜高管的薪酬待遇不是最高的，云服務(wù)CEO安迪·杰西2018年的工資只有17.5萬美元。亞馬遜重視股權(quán)激勵，高管的股權(quán)占比很大，但需要用4年時間才能拿到。在1997年，貝佐斯就解釋了亞馬遜這么做的原因，“股權(quán)激勵可以讓核心人才成為公司真正的股東，有利于激發(fā)員工的積極性和發(fā)自內(nèi)心的主人翁責(zé)任感”。截止目前，亞馬遜核心高管“S團(tuán)隊”有一半在亞馬遜任職超過20年時間。 3. 創(chuàng)新與簡化

領(lǐng)導(dǎo)者期望并要求自己的團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)明，并始終尋求使工作簡化的方法。他們了解外界動態(tài)，四處尋找新的創(chuàng)意，并不局限于“不是我發(fā)明”的觀念。當(dāng)我們開展新業(yè)務(wù)時，要接受被長期誤解的可能。

為了做到“團(tuán)隊創(chuàng)新”和“簡化”，貝佐斯在管理亞馬遜過程中使用過很多方法，其中一個比較有效且獨特的方法是“6頁紙敘述文”。

2004年，貝佐斯通過郵件宣布，亞馬遜的高管會議不允許再用PPT，取而代之的是用完整的句子寫成的敘述文，長度不超過6頁紙。貝佐斯想通過這種“寫小作文”的方式，迫使大家深入思考，把前因后果、內(nèi)在邏輯、輕重緩急等關(guān)鍵問題想清楚，然后寫清楚；開會前每個人按照自己的閱讀節(jié)奏和認(rèn)知模式閱讀完，有問題就記下來，看完了就在會上集中討論。如此，團(tuán)隊開會的質(zhì)量和效率提高很多。

4. 決策正確（Are Right， A Lot）

領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下都能做出正確的決定。他們有卓越的業(yè)務(wù)判斷能力和敏銳的直覺。他們尋求多樣的視角，并挑戰(zhàn)自己的觀念。

亞馬遜發(fā)展至今，成功業(yè)務(wù)絕大多數(shù)源自貝佐斯的正確決策，以及對趨勢的敏銳直覺。大概因為他第一份工作是就職于一家技術(shù)型的華爾街公司，所以對技術(shù)發(fā)展一直很敏感。2002年，他跟一位計算機(jī)圖書出版商交流后，就命令技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)一套系統(tǒng)，讓開發(fā)者進(jìn)駐亞馬遜網(wǎng)站，稱之為“亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)”。隨著亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的快速發(fā)展，他預(yù)感這會是一個巨大市場。

2005年，當(dāng)他向董事會建議投錢發(fā)展AWS業(yè)務(wù)時，董事會成員、著名投資人約翰·杜爾表示懷疑，問道“我們?yōu)槭裁匆M(jìn)入這個行業(yè)？”畢竟當(dāng)時亞馬遜很難招到工程師，而且又需要加快其國際擴(kuò)張進(jìn)程，開展技術(shù)業(yè)務(wù)沒有資源優(yōu)勢。貝佐斯回答“因為我們同樣需要它”，亞馬遜需要提供能夠滿足更廣泛市場需求的服務(wù)。事實證明，貝佐斯又做了一個正確決策。

5. 好奇求知（Learn and Be Curious）

領(lǐng)導(dǎo)者從不停止學(xué)習(xí)，而是不斷尋找機(jī)會以提升自己。領(lǐng)導(dǎo)者對各種可能性充滿好奇，并做出行動進(jìn)行探索。

貝佐斯非常愛閱讀和思考，還帶動身邊的高管團(tuán)隊組建閱讀會，進(jìn)行討論。巧合的是，亞馬遜的很多業(yè)務(wù)發(fā)展理念都是源自他和團(tuán)隊閱讀的書。細(xì)數(shù)公司發(fā)展歷史，有三本書至關(guān)重要：《從優(yōu)秀到卓越》里面提到的“飛輪效應(yīng)”就啟發(fā)貝佐斯及團(tuán)隊構(gòu)建了“增長飛輪”模式，讓亞馬遜走出了一次危機(jī)；《創(chuàng)造》作者是一名游戲開發(fā)商，這本書啟發(fā)貝佐斯及技術(shù)團(tuán)隊想到了AWS業(yè)務(wù)的發(fā)展方法；《創(chuàng)新者的窘境》這本書啟發(fā)了貝佐斯發(fā)展Kindle業(yè)務(wù)。

6. 招聘和培養(yǎng)最優(yōu)人才（Hire and Develop the Best）

領(lǐng)導(dǎo)者不斷提升招聘和提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。他們識別杰出人才，并樂于在組織中通過輪崗磨礪他們。領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，他們嚴(yán)肅對待自己育才樹人的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者從員工角度出發(fā)，創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展機(jī)制。

貝佐斯很重視培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，即將繼任者安迪·杰西是他的第一個“影子”。

2004-2005年間，安迪一直跟在貝佐斯身邊，陪同他參加每一場會議，討論大事、確保特定的任務(wù)能夠落實等。當(dāng)了18個月“影子”之后，安迪成為新業(yè)務(wù)AWS的主管，第一項任務(wù)是寫一份關(guān)于AWS戰(zhàn)略構(gòu)想的6頁敘述文檔。當(dāng)時安迪構(gòu)想了存儲、計算、數(shù)據(jù)庫、支付、通訊等一系列現(xiàn)在AWS可提供的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，“試想一下，一個學(xué)生在宿舍里就能使用與世界上最大的公司一樣的基礎(chǔ)設(shè)施”?，F(xiàn)在看來，AWS的發(fā)展如安迪所構(gòu)想的一樣。

而對于人才招聘，亞馬遜形成了自己的一套招聘標(biāo)準(zhǔn)和流程。公司最看重人才的三個特質(zhì)：創(chuàng)新實干、主人翁精神、內(nèi)心強(qiáng)大。為了招到這樣合適的人才，亞馬遜采取“把關(guān)人”的招聘政策?！鞍殃P(guān)人”本身具備亞馬遜最看重的三個特質(zhì)，在識人方面眼光敏銳，并且不會因為業(yè)務(wù)壓力降低標(biāo)準(zhǔn)?！鞍殃P(guān)人”在招人方面有“一票否決權(quán)”，職責(zé)特別重，要經(jīng)過3個招聘環(huán)節(jié)：面試、決策和反饋指導(dǎo)。

在決策時，“把關(guān)人”要與每一位面試官進(jìn)行深入溝通探討，聽聽他們的觀察、評價與判斷，看看他們對這個人有什么疑慮，然后在綜合所有人意見的基礎(chǔ)上做出決策。招人決策做完后，“把關(guān)人”還得進(jìn)入“反饋指導(dǎo)”環(huán)節(jié)，對每位面試官提出書面的反饋意見與建議指導(dǎo)，幫助他們持續(xù)提高招人水平。

7. 堅持最高標(biāo)準(zhǔn)（Insist on the Highest Standards）

領(lǐng)導(dǎo)者有著近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在很多人看來可能高的不可理喻。領(lǐng)導(dǎo)者不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，激勵自己的團(tuán)隊提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)和流程。領(lǐng)導(dǎo)者確保不好的問題不會蔓延，及時徹底解決問題并確保問題不再出現(xiàn)。

“堅持低價”是亞馬遜一貫秉持的原則和價值觀，大多數(shù)人會以為低價是指“比競爭對手更低的價格”，但令人詫異的是，亞馬遜有時候是跟“自己的”價格相比。

2015年貝佐斯談到，自2006年上線以來，AWS主動降價51次，而且很多是在并不是出于競爭壓力的情況下。為什么？一方面，這符合亞馬遜“癡迷客戶”的價值觀，可以與客戶建立長期信任關(guān)系。另一個重要的原因是，亞馬遜“倒逼自己”，自我施加壓力，不斷提升經(jīng)營效率，不斷推出性價比更高的創(chuàng)新服務(wù)。15年后，亞馬遜AWS依然位居全球云計算服務(wù)最大供應(yīng)商之列，從不斷虧損的狀態(tài)發(fā)展為撐起亞馬遜多半利潤的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)。

8. 遠(yuǎn)見卓識（Think Big）

局限性思考只會帶來局限性結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者大膽提出并闡明大局策略，由此激發(fā)好的結(jié)果。他們從不同角度思考問題，并不斷尋找服務(wù)客戶的各種方式。

貝佐斯應(yīng)該是如今最具遠(yuǎn)見的企業(yè)家之一。早在1997年他強(qiáng)調(diào)的“長期主義”已經(jīng)成為一種商業(yè)共識；他主張的“投資未來比當(dāng)期盈利更重要”“自由現(xiàn)金流比凈利潤更重要”，得以讓亞馬遜在20年不賺錢的情況下持續(xù)增長，高速運轉(zhuǎn)。

9. 崇尚行動 （Bias for Action）

速度對業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要。很多決策和行動是可推倒重來的，因此不需要進(jìn)行過于廣泛的研究。我們提倡在深思熟慮的前提下進(jìn)行冒險。

在提高決策速度方面，亞馬遜會按決策性質(zhì)分類：第一類決策是影響巨大、事關(guān)生死且不可逆的重大決策，比如要不要虧本推Prime會員業(yè)務(wù)和AWS業(yè)務(wù)，這類決策會在高管團(tuán)隊持續(xù)討論；第二類決策是指對結(jié)果影響不大、過程可逆、可靈活調(diào)整的常規(guī)決策，這類決策一般會大膽授權(quán)給某個人或者某幾個人組成的小團(tuán)隊。在亞馬遜，每個業(yè)務(wù)目標(biāo)以及每個衡量指標(biāo)都有明確的責(zé)任人，誰是責(zé)任人，誰就負(fù)責(zé)到底。

決策速度提高了，如何保證決策質(zhì)量呢？亞馬遜依靠強(qiáng)大的數(shù)據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)、智能管理工具、實時數(shù)據(jù)給予支持。同時貝佐斯鼓勵員工在信息達(dá)到70%的情況下大膽決策。2014年貝佐斯透露，Prime推出的“一小時到貨”快遞服務(wù)是一個項目小組用111天完成的，包括從倉儲選址、選品、招人再到業(yè)務(wù)測試迭代、搭建內(nèi)部管理軟件系統(tǒng)等全部工作。

10. 勤儉節(jié)約（Frugality）

以更少的投入實現(xiàn)更大的產(chǎn)出。勤儉節(jié)約可以讓我們開動腦筋，自給自足并不斷創(chuàng)新。增加人力、預(yù)算以及固定支出并不會為你贏得額外加分。

亞馬遜在公司行政運營上的“摳門”風(fēng)格是很出名的，比如員工（包括貝佐斯）要支付停車費等。一個重要原因是亞馬遜很多年里一直處于虧損狀態(tài)，所以必須要強(qiáng)化成本控制。他在1997年上市之初就寫道“我們深刻懂得持續(xù)精簡開支、強(qiáng)化成本控制的重要性，尤其是在公司業(yè)務(wù)還處于虧損狀態(tài)時”。另一個更重要的原因是，貝佐斯想以此來“倒逼”團(tuán)隊的創(chuàng)新思維。

11. 贏得信任（Earn Trust）

領(lǐng)導(dǎo)者專注傾聽、坦誠溝通、尊重他人。領(lǐng)導(dǎo)者敢于自我批評，即便這樣做會令自己尷尬或難堪。他們并不認(rèn)為自己或其團(tuán)隊總是對的。領(lǐng)導(dǎo)者會以最佳領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊為標(biāo)準(zhǔn)要求自己及其團(tuán)隊。

12. 刨根問底（Dive Deep）

領(lǐng)導(dǎo)者深入各個環(huán)節(jié)，隨時掌控細(xì)節(jié)，經(jīng)常進(jìn)行審核。當(dāng)數(shù)據(jù)與說法不一致時持有懷疑態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者不會遺漏任何工作。

亞馬遜開會用數(shù)據(jù)說話，因為數(shù)據(jù)不會說謊，不會引發(fā)主觀性的爭論。亞馬遜每周二開主管會議，每周三召開每周業(yè)務(wù)回顧，審查對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的數(shù)據(jù)表格。數(shù)字本身說明了哪些業(yè)務(wù)對客戶有用，哪些沒用以及客戶表現(xiàn)如何。員工要回答每一個具體問題，說明為什么會發(fā)生這樣的事情。

13. 敢于諫言，服從大局（Have Backbone; Disagree and Commit）

領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠不卑不亢地質(zhì)疑他們無法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂、精疲力竭。領(lǐng)導(dǎo)者要堅定信念，矢志不渝。他們不會為了保持一團(tuán)和氣而屈就妥協(xié)。一旦做出決定，他們就會全身心地致力于實現(xiàn)目標(biāo)。

亞馬遜的企業(yè)文化是出了名的具有對抗性和挑釁性，這始于貝佐斯的個人風(fēng)格。他認(rèn)為，只有當(dāng)雙方的想法和觀點相互碰撞，甚至是猛烈碰撞的時候，真理才會涌現(xiàn)。多位亞馬遜高管曾對貝佐斯的決策表示過不認(rèn)同，但大多遵循“服從大局”這一條領(lǐng)導(dǎo)力原則。

2010年，貝佐斯注意到有客戶收到市場營銷部門發(fā)來的關(guān)于推銷潤滑劑類產(chǎn)品的個性化郵件，說客戶只瀏覽卻不下單購買。他感到很生氣，認(rèn)為亞馬遜市場營銷部門發(fā)這樣的郵件會讓客戶感到尷尬，不應(yīng)該發(fā)送。但營銷部門的高管認(rèn)為，客戶并不會感到尷尬，因為此類產(chǎn)品在日常雜貨店都有售賣；更重要的是，亞馬遜每年通過這樣的電子郵件帶來了巨大的銷售額。貝佐斯不在乎，他說，“我想關(guān)閉這個通道。我們可以在不發(fā)送一封電子郵件的情況下就建立一家有上億美元資產(chǎn)的公司?！?雙方展開了激勵辯論。貝佐斯堅持自己的立場，在他看來，贏利多少都不值得危及客戶對亞馬遜的信任，這涉及亞馬遜的核心價值觀。最終，亞馬遜市場營銷團(tuán)隊妥協(xié)了，此類敏感產(chǎn)品的電子郵件營銷完全終止。

14. 達(dá)成業(yè)績（Deliver Results）

領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵決定條件，確保工作質(zhì)量并及時達(dá)成業(yè)績。盡管遭受挫折，但是領(lǐng)導(dǎo)者依然勇于面對挑戰(zhàn)，從不氣餒。

貝佐斯的高管團(tuán)隊“S-Team”基本上都屬于能不折不扣實施他的想法的人，他們被戲稱為“杰夫機(jī)器人”。他們多數(shù)人已跟隨貝佐斯多年，高度認(rèn)同貝佐斯寫下的這14條領(lǐng)導(dǎo)力原則。他們從貝佐斯那里獲得新奇想法，然后走入現(xiàn)實，忠實的執(zhí)行這些想法和理念，達(dá)成業(yè)績。

比如2004年，剛剛從圖書業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而開發(fā)Kindle的卡塞爾，之前從未做過硬件業(yè)務(wù)，亞馬遜內(nèi)部也沒有資源可利用。2005年，非技術(shù)背景出身的安迪被委以重任，接手開發(fā)AWS業(yè)務(wù)，第一項職責(zé)是寫“6頁紙敘述文”闡述AWS的戰(zhàn)略規(guī)劃。最終，卡塞爾成就了Kindle，幫亞馬遜保住了圖書市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，還推動了最具創(chuàng)新性項目Amazon Go無人商店；安迪即將接替貝佐斯擔(dān)任亞馬遜CEO。

在2013年，安迪說自己想過，“為什么還留在亞馬遜？”他給自己的回答是，“我想不出其他任何地方比亞馬遜更吸引我……在這里，有創(chuàng)意的實干家可以充分施展，不必因為之前沒有相關(guān)經(jīng)驗而失去開拓創(chuàng)新的機(jī)會；在這里，我們這些力求創(chuàng)新、敢想敢干、崇尚行動、言必行、行必果的人，聚到了一起，共同打造我們自己的組織文化……”

在某種程度上，亞馬遜是圍繞著貝佐斯的大腦建立的。他制定并帶領(lǐng)團(tuán)隊踐行的這些領(lǐng)導(dǎo)力原則，不斷激活亞馬遜的“Day 1”組織文化。保有這樣的組織文化和活力狀態(tài)，亞馬遜的發(fā)展前景是顯而易見的。貝佐斯選擇在這個時機(jī)“急流勇退”，不失為一種人生智慧，讓自己的人生始終保持“Day 1”狀態(tài)。

原文標(biāo)題：貝佐斯：管理亞馬遜26年的14條領(lǐng)導(dǎo)力原則 | 礪石

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