過去幾年間，上海聯(lián)通黨委書記、總經理沈洪波和他的團隊曾為尋求企業(yè)經營轉型之道，深入多家公司到訪調研。

“數(shù)字化改革是電信產業(yè)提檔升級的必由之路，要搶占數(shù)字經濟風口，以數(shù)字動能賦能聯(lián)通高質量發(fā)展。”在長達一小時的電話專訪中，這位從業(yè)30余年的通信“老兵”斗志昂揚，對市場的敏銳度甚至遠遠超過年輕人。

科學研判、搶抓機遇、精準施策……讓上海聯(lián)通在中國聯(lián)通集團公司的數(shù)字化改革中成為佼佼者?；貞涍@一段“旅程”，沈洪波的每次決定都顯現(xiàn)出他對通信事業(yè)與時俱進的判斷，而這正是上海聯(lián)通實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關鍵因素。

記者：

您如何評價《國企改革三年行動方案》的出臺？

沈洪波：我覺得《國企改革三年行動方案》是很體系化的。對于國有企業(yè)，包括中國聯(lián)通來說，就是要堅持兩個“一以貫之”。從“十三五”伊始集團公司提出的“聚焦、創(chuàng)新、合作”戰(zhàn)略，到2018年開始混改，并提出要奮力開創(chuàng)“五新”聯(lián)通建設新局面，再到去年提出的數(shù)字化轉型，這些改革都是一脈相承、層層遞進的。

對上海聯(lián)通而言，這一輪國企改革處于很大的戰(zhàn)略機遇期。所以從2017年開始，我們就下決心要搶抓數(shù)字化機遇，進行企業(yè)全方位的變革，通過加快發(fā)展、做大規(guī)模、提升業(yè)績、改善服務、優(yōu)化管理、完善治理，持續(xù)增強組織內動力，以深化改革切實保障企業(yè)塑造發(fā)展新優(yōu)勢，力爭實現(xiàn)“彎道超車”。

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記者：

作為改革的見證者與參與者，上海聯(lián)通是如何抓住數(shù)字化機遇，實現(xiàn)高質量發(fā)展？

沈洪波：融合以來，上海聯(lián)通總體發(fā)展一直較為穩(wěn)健，但是相比而言我們的收入份額還是較低，企業(yè)規(guī)模也比較單薄，發(fā)展體系未能完全匹配新一輪競爭格局。2016-2017年，數(shù)字化剛剛興起，我們判斷出數(shù)字化將是這10年來最大的機遇，于是抓住了2I2C帶來的一波增長機會，進行內部原始積累。從經營深度轉型、培育新興動能、深化活力改革、加快互聯(lián)網化運營轉型四個方面推動變革，這與集團后來的想法也是不謀而合的。

在此過程中，我們通過增員打造數(shù)字化的新興動能，培育和優(yōu)先建設政企業(yè)務領域的隊伍和體系。在經營中，也從以社會合作和代理為主的渠道，發(fā)展到逐步加強自有隊伍建設。我們還同步進行了互聯(lián)網化運營改革，但事實上從2019-2020年，跟著集團公司的數(shù)字化導向才找到感覺，最終形成了以運營體系變革為先導，以流程再造為依托，以場景化重塑為抓手的“施工圖”。

記者：

從您了解的情況看，上海聯(lián)通改革成效如何？

沈洪波：我們認為創(chuàng)新是企業(yè)的活力之所在，所以一直把創(chuàng)新作為企業(yè)加快發(fā)展、建立競爭優(yōu)勢的重要引擎，將數(shù)字化服務的業(yè)務創(chuàng)新作為企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長點。

主要措施是加大在創(chuàng)新領域的資源投放力度，大力發(fā)展“云、大、物、智、安”等創(chuàng)新技術，努力培育數(shù)字化服務能力，先后參與了上海市智慧工地環(huán)境監(jiān)測應用、上海市網格化視頻智能城市管理應用等市級工程建設；打造了青浦及奉賢等全區(qū)“雪亮工程”、靜安151等區(qū)域物聯(lián)城區(qū)、智慧停車、5G智慧園區(qū)/社區(qū)等新應用；前瞻性打造了以商飛、江南造船廠為代表的工業(yè)互聯(lián)網標桿項目等，牢牢把握了新一輪的發(fā)展機遇，走在了數(shù)字化服務的潮頭。

在過去的五年里，上海聯(lián)通主營業(yè)務收入由2016年的91.03億元增至“十三五”期末的116.41億元，收入增幅始終高于本地同行業(yè)平均水平；利潤由2016年的14.93億元增至22.40億元，收入利潤率達到19.24％；收入市場份額由“十二五”期末的15.84％提升至“十三五”期末的19.54％，提升了3.7個百分點，企業(yè)經營體系得到了長足的進步，抗風險能力越來越強，發(fā)展后勁也越來越足。

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記者：

較于其他公司，上海聯(lián)通的差異化優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？

沈洪波：一是我們是把數(shù)字化作為主要增長動能，以全面數(shù)字化轉型賦能全生產場景，打造智慧運營大腦，推動組織結構數(shù)字化、人員結構數(shù)字化、網絡基座數(shù)字化、服務產品數(shù)字化、運營體系數(shù)字化；二是我們的運營體系比較完備。

我們打造了以行業(yè)細分為主的政企BG體系，加快公眾、政企、網絡、服務、中臺、IT、科技創(chuàng)新等關鍵領域的運營體系變革，推動運營模式、工作流程整體性再造與重塑，提升了企業(yè)治理效能。同時，得益于較早探索市場化的選人用人機制，強化干部能上能下、人員能進能出、推動薪酬能多能少，干部員工的工作動力和干事創(chuàng)業(yè)的積極性不斷增強?，F(xiàn)在我們公司已有超過千人的政企條線合同制員工，都是高學歷的“90后”，隊伍專業(yè)性、銷售能力和進取心都比較強。

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記者：

回顧幾年的歷程，您認為有哪些成功經驗可以跟我們分享？

沈洪波：相對來說，我們在過去幾年做得比較正確的有幾點：一是在數(shù)字化領域布局比較早，對未來的趨勢判斷比較準。從2017年開始就通過數(shù)字化擴大了客戶群，提高了收入增長的動能；二是對上海的業(yè)務規(guī)律認識比較清晰，上海的都市型業(yè)務結構特點突出，我們針對性優(yōu)先加強了政企領域里資源的投放，初步建成了新一代信息基礎設施的網絡能力底座，將政企領域新興動能與數(shù)字化相結合，在體量最大的業(yè)務板塊趨勢性領域中形成領先優(yōu)勢。

記者：

改革過程中經歷過哪些發(fā)展困境，都是如何克服的？

沈洪波：改革最難的是思想觀念和員工工作作風的轉變，如果認識不到位、思想不統(tǒng)一，改革會很難推進。

比如長期以來，在部分干部員工中還不同程度存在著舒適區(qū)里“過小日子”的安逸思想，所以增員壓力一直比較大。我一直認為，如果把員工“看成手”就“眾人拾柴火焰高”，把員工“看成口”就“大家吃飯量不夠”。從發(fā)展眼光來看，如果要進一步適應全業(yè)務競爭新格局，強化數(shù)字化機遇，逐步形成自主經營自主發(fā)展能力的話，一定要增員。為此，我們抓住了2I2C帶來的人工成本紅利，進一步強化人才隊伍建設。

再比如，經營模式的改變。在南方，政企業(yè)務主要依靠代理，移動業(yè)務主要依賴社會渠道和門店。時至今日，單純依靠渠道和代理，就會面臨發(fā)展的“天花板”，就會在競爭中出現(xiàn)較強不穩(wěn)定性。所以我一直強調，經營轉型要在鞏固原有渠道和線上渠道既有優(yōu)勢下，加快自主體系建設，進行基于客戶的深度經營。

這種經營模式的轉變是更難的，其中不但包含既有隊伍規(guī)模的擴大，也有經營策略的確立，更包括核心策略中一些能力的培養(yǎng)和作風的轉變，這些都需要全方位深刻地“脫胎換骨”。我們很高興地看到，經過長時間的努力，直至目前，我們形成了千人的大客戶直銷隊伍，在公眾領域、商企領域都形成了以渠道和代理為基礎的多元化觸點和格局，而且自主體系正在發(fā)揮更大的作用。

我們的干部隊伍長期艱苦奮斗，沉下心來精耕細作，干苦活干細活，扎硬寨打呆仗，嚴深細實的工作作風和吃苦耐勞的精神風貌較以往有了明顯轉變，也使得我們在一些重要領域取得了新的突破。我們相信，面對未來，這個體系是更加強健的。

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記者：

您認為公司改革發(fā)展目前還存在什么問題？下一步還有哪些挑戰(zhàn)？

沈洪波：主要體現(xiàn)在我們的思想觀念和工作作風上，突出表現(xiàn)在我們的干部員工對于數(shù)字化轉型浪潮下的改革認識還不夠深刻，能力還有待提高，改革還要向更深的方向演進。

當前，我們在資源配置優(yōu)化、數(shù)字化運營和劃小改革等方面的謀劃已告一段落，也相信依托于已有的戰(zhàn)略布局、運營方式和運營能力，應該能夠支撐企業(yè)“十四五”新一輪的發(fā)展，后續(xù)也將繼續(xù)深入領會對接集團公司的指引方向，做好開局落子、持續(xù)深化、不斷迭代。

編輯：jq