1、引言

筆者近年來參與了汽車主機廠及零部件企業(yè)大小十幾個企業(yè)級BOM項目的實施工作。無論是運營多年產(chǎn)品線豐富的企業(yè)、新能源造車新勢力還是汽車零部件企業(yè)，對于BOM管理的訴求最終都能總結為一句話：BOM不準，有什么解決辦法？

看上去很簡單直接的一個問題，但卻不是一兩句話就可以回答清楚的。而要制定行之有效的解決方案，首先就要精準地識別出導致BOM不準的根本原因是什么，即識別出影響B(tài)OM準確率的因素。

本文就此入手，從不同維度歸納總結影響B(tài)OM準確率的共性因素，就此展開分析。

2、BOM準確率影響因素分析

在分析BOM準確率的影響因素之前，首先要解決的一個問題，就是何為“BOM不準”？在產(chǎn)品生命周期之內，BOM是一個動態(tài)的數(shù)據(jù)，一直都在發(fā)生變化，那么對于一個產(chǎn)品來講，BOM不準可以概括為兩個方面：一是對產(chǎn)品的定義不準、二是生效時間不準。

產(chǎn)品定義的不準，從配置角度看可能是配置定義的錯誤，如單一產(chǎn)品配置互斥、上下游配置定義不一致等等。從零件角度看可能是零件信息錯誤，零件基本屬性、數(shù)模圖紙編號、版本、特殊標識等錯誤。

從BOM角度可能是構成BOM的零件數(shù)量、BOM結構、零件用法、供貨方式等錯誤，也可能是一個產(chǎn)品不同管理形態(tài)的BOM單獨管理且無法關聯(lián)匹配，這些錯誤的直接體現(xiàn)就是一個確定的產(chǎn)品配置定義在各應用領域都沒有一個準確的BOM數(shù)據(jù)與之相匹配。

生效時間不準，主要是產(chǎn)品定義或設計變更在不同管理形態(tài)的BOM中采用時間的不準確，如斷點在BOM上的時間與實際執(zhí)行的時間不匹配。這些BOM的錯誤，在工藝制造、物料管控、成本核算、售后維修等業(yè)務領域都會帶來較大的問題。

另外，無論何種BOM管理模式、BOM數(shù)據(jù)是集中管理還是分散管理、業(yè)務鏈上有多少管理形態(tài)的BOM數(shù)據(jù)，以及有BOM系統(tǒng)管理還是線下管理，BOM準確率首先是一個業(yè)務問題。

因此分析影響B(tài)OM準確率的因素，本文僅從業(yè)務角度出發(fā)，各方面影響因素總體歸類為BOM架構和BOM管理方式兩大類，以此展開分析。

2.1BOM架構設計不合理

第一，不同BOM管理形態(tài)的異構管理，容易帶來BOM管理工作量大、BOM管理效率低下等一系列問題，這些問題都會在日常BOM管理中影響到BOM的準確率。

最常見的是EBOM和MBOM之間的異構管理，這種管理方式在國內制造企業(yè)占有很大比重，造成這種問題最根本的原因在于CAD設計結構和EBOM的同質化管理，且大多為EBOM向CAD設計結構上靠。

這種管理方式的優(yōu)劣此文不做贅述，然而就BOM管理而言，這樣一來，EBOM的結構必然不能滿足對各業(yè)務領域（包括成本、采購、制造、售后等）的協(xié)同要求。

在超級BOM組織模式下，BOM重構的復雜度比精確BOM要大得多。如果BOM管理是一次性的數(shù)據(jù)構建工作，這點復雜度倒是不算什么。

但是對于制造業(yè)尤其是國內汽車制造企業(yè)，相當比重的企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的成熟度不高，在設計工程發(fā)布之后仍然會產(chǎn)生大量的工程變更，一直貫穿整個產(chǎn)品生命周期。在這種業(yè)務背景下，不同BOM管理形態(tài)的異構管理會給BOM準確性的保障帶來巨大的困難。

第二，BOM管理單元設定與業(yè)務成熟度不匹配帶來的BOM準確性問題。

超級BOM是產(chǎn)品配置豐富之后必然要采取的BOM管理模式，是隨著業(yè)務管理水平的逐步提升水到渠成的事情。國內車企起步較晚，平臺化的開發(fā)模式成熟度不高、模塊化開發(fā)更是處于摸索階段，因此產(chǎn)品型譜的劃分缺乏合理的技術支撐，這就對BOM管理單元的確定帶來一定的困擾。

有些企業(yè)BOM管理單元設計過大，又沒有與之相匹配的管理水平來支撐，導致超級BOM數(shù)據(jù)管理混亂，準確率較低。有些企業(yè)BOM管理單元設計過小，這種情況在采用強項目管理產(chǎn)品開發(fā)模式的企業(yè)普遍存在，平臺化程度低且產(chǎn)品數(shù)量多，結果就是BOM的數(shù)量非常龐大。

在發(fā)生變更時要確保變更對所有相關產(chǎn)品的影響都能考慮驗證到，是一個很花功夫的事情，如果管理不到位，各車型之間的重用度會越來越小，帶來的問題不只是BOM的準確率低，整車成本也會不斷升高，直接影響企業(yè)受益。

最后，BOM的管理形態(tài)和應用形態(tài)劃分不清，BOM管理主線不清晰，容易導致全業(yè)務鏈BOM管理的混亂。

直接體現(xiàn)就是一個產(chǎn)品在不同業(yè)務領域都有各自的BOM數(shù)據(jù)，且各個BOM數(shù)據(jù)獨立管理各自為政，導致全業(yè)務鏈BOM數(shù)據(jù)割裂，BOM數(shù)據(jù)流轉極為不暢。

例如有些企業(yè)一旦產(chǎn)生BOM應用需求，就編制一個BOM進行管理，導致一個產(chǎn)品存在CAD_BOM、早期BOM、EBOM、采購BOM、試制BOM、工藝BOM、制造BOM、訂單BOM、售后服務BOM、KD_BOM、成本BOM、重量BOM等等一大堆BOM形態(tài)，各BOM形態(tài)之間缺乏有效的數(shù)據(jù)同步機制，BOM數(shù)據(jù)的準確率無法得到保證。

產(chǎn)生這些問題主要是因為缺乏面向全業(yè)務鏈的BOM總體設計，BOM作用與形態(tài)未理清。因此，在BOM的總體設計上，要遵循面向Dfx的BOM管理思路，首先應分清主線的管理形態(tài)BOM如EBOM、MBOM、SBOM，應用形態(tài)BOM如采購BOM、成本BOM、重量BOM等，理清各BOM之間數(shù)據(jù)關系。

不能狹隘的將BOM的作用僅僅局限在滿足個別業(yè)務應用上，例如EBOM數(shù)據(jù)不能僅站在產(chǎn)品設計思維角度進行管理，而是要將其定位為面向產(chǎn)品開發(fā)同步工程的數(shù)據(jù)橋梁，既承載產(chǎn)品設計的關鍵信息，又要支持同步工程范圍內各業(yè)務的實際需求及關鍵信息承載，并最終面向制造、售后等業(yè)務進行發(fā)布。

2.2管理方式不合理

第一，BOM業(yè)務管理流程、規(guī)范的缺失，會導致BOM在全業(yè)務鏈的混亂，就更不要談BOM的準確性了。

總體來看，各管理形態(tài)的BOM業(yè)務輸入、輸出不明確，BOM應用對象不固定，BOM的初始化及發(fā)布時點自由隨意，不同階段BOM變更處理不合理，缺少必要的BOM管理校驗規(guī)范，缺少嚴謹?shù)腂OM問題反饋處理機制等等，均會導致BOM數(shù)據(jù)錯誤。

這種混亂的管理局面如果不扭轉，再優(yōu)秀的設計和產(chǎn)品開發(fā)能力，也會因為管理問題無法最有效的轉化為精益的生產(chǎn)制造。從各個業(yè)務點上看，零件換號原則不考慮下游執(zhí)行需求，零件配置條件不規(guī)范、零件信息或BOM信息的受控方式及受控范圍不明確等等，均會導致BOM準確率低下。

第二，BOM管理職責劃分不合理，也會影響B(tài)OM的管理質量。

首先，BOM數(shù)據(jù)分散管理且無整體監(jiān)管的機制作為保障。在這種情況下，BOM管理規(guī)范很難執(zhí)行到位，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)完整性的監(jiān)控，很容易造成BOM數(shù)據(jù)在各專業(yè)系統(tǒng)之間協(xié)同差、數(shù)據(jù)交叉重復或者缺漏數(shù)據(jù)。另外，BOM數(shù)據(jù)的分散管理，很難制定行之有效的KPI管理指標來監(jiān)督BOM管理者的工作質量。

其次，如果BOM管理職責劃分不合理，會導致溝通效率低下從而影響B(tài)OM的準確率。以售后領域為例，SBOM作為售后開展的數(shù)據(jù)來源，行業(yè)最佳實踐是在研發(fā)領域設置售后工程部門管理SBOM、售后圖冊等相關售后業(yè)務，并能很好的在開發(fā)過程中與設計部門一起開展同步工程，在開發(fā)過程中與設計部門一起確定售后可維修性及售后維修策略如售后拆分等等，并且在先期定點的過程中就一并考慮到售后備件需求。

但是如果SBOM的管理職責設置在銷售部門，行業(yè)實踐證明，在流程體系不夠成熟或者執(zhí)行力不夠的企業(yè)，這種管理方式只會造成售后與研發(fā)交流不暢、SBOM與EBOM的數(shù)據(jù)斷層、拆分備件采購定點困難、工程變更售后難以執(zhí)行等等一系列問題。

第三，產(chǎn)品配置管理與BOM管理各自為政，兩條線平行管理，無法有效的進行數(shù)據(jù)協(xié)同，尤其是在超級BOM管理模式下，這種管理方式對BOM數(shù)據(jù)質量而言是致命的。

產(chǎn)品型譜和配置都是針對整車級的產(chǎn)品定義，直接決定了BOM的組織形式，而BOM數(shù)據(jù)定義的是對產(chǎn)品配置的開發(fā)實現(xiàn)，如果二者數(shù)據(jù)不匹配，就無法從超級BOM獲取精準的車型BOM定義，對整個產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后各個領域的業(yè)務活動帶來影響，尤其是對于強依賴于精確BOM的業(yè)務活動如工程驗證、工藝設計及驗證、生產(chǎn)制造、MRP、物料配送及反沖、成本核算等等，都帶來巨大的影響，甚至會直接導致下游個別業(yè)務無法開展。

最后，變更管理不到位，會導致BOM準確率低。缺乏嚴謹?shù)淖兏芸貦C制，導致變更管理和BOM更改脫節(jié)。

部分企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)前期對市場需求的調研不充分、開發(fā)質量又不高，在工程發(fā)布之后仍然會產(chǎn)生大量的配置調整以及影響到產(chǎn)品質量的工程變更，同時因為降成本等因素也會產(chǎn)生大量的工程變更、多點供應商開發(fā)等等。

如此頻繁的工程變更，如果在變更在流程管控上與BOM更改管理上協(xié)同不到位，即變更和BOM兩條線管理，使BOM的更改缺乏有效的監(jiān)控，BOM數(shù)據(jù)的準確性全靠設計人員或BOM工程師的工作自覺來保證，這種管理方式下BOM準確率低是難以避免的。變更執(zhí)行不到位，會導致全業(yè)務鏈BOM準確率的降低。

研發(fā)、制造和售后各自的業(yè)務特性，必然帶來EBOM、MBOM和SBOM之間在產(chǎn)品定義和生效性控制上存在必然的管理差異，如MBOM與EBOM之間生產(chǎn)生效性和工程生效性之間的差異、SBOM與EBOM之間售后配件定義與工程定義之間的差異、SBOM與EBOM之間售后生效性和工程生效性的差異、SBOM與MBOM之間售后生效性和制造生效性的差異。

基于此，如果在產(chǎn)生工程變更之后，在變更執(zhí)行端管理不到位，逐步會導致EBOM、MBOM、SBOM三大BOM數(shù)據(jù)脫節(jié)，一致性差。

臨時變更隨意發(fā)起且未閉環(huán)管理，會導致MBOM與EBOM差異越來越大。臨時變更是必須有時效性的，且在正常的生產(chǎn)運營中是應該盡量避免，臨時變更使用范圍的定義應該清晰明確，臨時變更執(zhí)行應該最為嚴格。

但是有部分企業(yè)的臨時變更包含的范圍極大，除了正式的工程變更之外的所有業(yè)務場景，都可以基于臨時變更來解決問題，例如生產(chǎn)端的物料臨時替代、來不及走正式變更的緊急變更、質量讓步放行、零件偏差許可、工藝臨時替代等等，均采用臨時變更流程進行管控。

從管理設計上來看，這種方式并不是不可行，但是在管理執(zhí)行環(huán)節(jié)，這種萬金油一樣的設計，會隨著執(zhí)行惰性的不斷累積而人為的制造出許多管理漏洞。

最為嚴重的情況是，不斷的用臨時變更來代替工程的緊急變更流程，而本該發(fā)起的正式變更未發(fā)起或發(fā)起后管控不到位，久而久之帶來的后果就是產(chǎn)品數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)混亂不堪，誰也搞不清楚什么應該是正確的產(chǎn)品設計、甚至連售后應該用什么狀態(tài)的零件來維修都查詢困難。

所以，臨時變更的管理，首先要確定適用范圍，其次要閉環(huán)管理。閉環(huán)的不僅包括物料臨時替代的切回，也包含上述正式變更的發(fā)起和執(zhí)行，當然從業(yè)內最佳實踐來看，緊急的工程變更也應該走工程變更流程，可以視業(yè)務情況加快某些流轉環(huán)節(jié)，而不是采用臨時變更流程來提高審批和執(zhí)行效率。

另外，還存在一些人為的因素導致的BOM準確率低，如零部件設計變更不遵循換號原則、數(shù)據(jù)維護錯誤、數(shù)據(jù)流轉中的錯誤等等，均會影響到BOM的準確率。這就需要各企業(yè)在加強業(yè)務人員專業(yè)培訓之外，更應該建立起完善、有效的變更管理、數(shù)據(jù)維護和發(fā)布的檢查審核機制，并結合業(yè)務現(xiàn)狀制定合理的KPI指標以確保BOM數(shù)據(jù)在全業(yè)務鏈的準確率保持在合理水平。

以上從兩個維度多個方面對國內制造企業(yè)普遍存在的影響B(tài)OM準確性的因素做了簡單的匯總和分析。對于一些共性問題，希望對大家在BOM問題診斷時帶來一些參考作用。

有些因素本身并不是導致BOM準確性差的充要條件和直接原因，而是在特定業(yè)務背景下如是管理會帶來BOM準確性差的問題，例如不同管理形態(tài)BOM的異構管理，等等。

以上分析的結果，也不一定對所有企業(yè)都適用，不同企業(yè)所面臨的BOM準確性的問題需要具體情況具體分析，相同的管理方式在不同的業(yè)務背景下，可能會帶來截然不同的管理效果，因此不能忽視業(yè)務背景而直接套用。

3、結語

發(fā)現(xiàn)問題并精準識別問題的根本原因，才能針對問題制定相應的解決方案。

BOM業(yè)務管理模式在每一個企業(yè)都有自身的特點，問題產(chǎn)生的背景復雜，職責分工也不盡相同，要有效的解決BOM問題，就需要展開深入的業(yè)務調研，向下具體入微的梳理痛點問題，向上從全業(yè)務鏈出發(fā)進行總體設計，并經(jīng)過反復驗證才能給出有針對性的解決方案。

概括來說，就是在進行BOM問題分析診斷時，要舉輕若重，小問題要重視；在制定BOM解決方案時要舉重若輕，做好全局設計，不能只著眼在一個點上，做到治標先要治本，才能真正的解決問題。

責任編輯：lq6