最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。

IPD的核心思想

IPD的關(guān)鍵要素包括：跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、一流的子流程（如：項(xiàng)目計(jì)劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術(shù)管理、管道管理等）、基于平衡記分卡的考核體系、IT支持等。它的核心思想主要有：

1、把新產(chǎn)品開發(fā)作為投資決策，并通過預(yù)算來管理項(xiàng)目

對于高科技工業(yè)企業(yè)來說，新產(chǎn)品開發(fā)不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因?yàn)橥度氲牟还馐琴Y金，最重要的還有資源。對于任何一家企業(yè)，資源總是有限的，選擇了A項(xiàng)目，往往意味著不能選擇B項(xiàng)目和C項(xiàng)目，正確的選擇給企業(yè)帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費(fèi)，更可怕的是失去市場機(jī)會和企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。IPD對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分階段投資，加強(qiáng)階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。

2、基于市場來定義新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)

不管企業(yè)采用什么樣的策略，新產(chǎn)品開發(fā)的目的無非是為了企業(yè)贏利（包括未來能贏利），所以新產(chǎn)品開發(fā)只能面向當(dāng)前或未來（能預(yù)見到的未來）的市場需求。IPD強(qiáng)調(diào)基于市場的創(chuàng)新，為達(dá)此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期都從客戶的要求出發(fā)制訂有關(guān)計(jì)劃。

3、協(xié)調(diào)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

在項(xiàng)目初期即由不同功能部門共同參與，組成產(chǎn)品開發(fā)的跨部門核心項(xiàng)目小組，由核心小組組長統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。

4、大量采用并行工程

并行工程是縮短新產(chǎn)品上市周期（TTM）的重要手段，它通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)把原來的許多后繼活動提前進(jìn)行。并行工程不光是產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動的并行展開，也包括其它相關(guān)部門的活動。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往只關(guān)心如何把產(chǎn)品“成功”地開發(fā)出來，而不關(guān)心（至少是在開發(fā)階段不關(guān)心）如何及時(shí)地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來并銷售出去，這也是影響TTM的重要原因。

5、結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的合理平衡

產(chǎn)品開發(fā)是一種創(chuàng)新活動，但不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。IPD流程也是有限度的結(jié)構(gòu)化，它在結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間找到了合理的平衡點(diǎn)。這不同于生產(chǎn)流程，理想的生產(chǎn)是拷貝，強(qiáng)調(diào)全程固化的流程以保證產(chǎn)品的一致性。

IPD 中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過項(xiàng)目管理和管道管理來保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。

ipd集成產(chǎn)品開發(fā)流程

1、跨部門團(tuán)隊(duì)

組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在IPD 中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT 和PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支持等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。

IPMT 同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。

PDT 是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。

2、結(jié)構(gòu)化流程

IPD 產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審點(diǎn)上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：

a） 在概念階段初期，一旦IPMT 認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT 成員。

b） PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。

c） 業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。IPMT 審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。

d） 在計(jì)劃階段，PDT 綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

e） 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT 提交該計(jì)劃給IPMT 評審。如果評審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT 負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場的整個(gè)開發(fā)過程，PDT 小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。

f） 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。

3、項(xiàng)目和管道管理

項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。

接下來安排活動的時(shí)間，然后對每個(gè)活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對照，因?yàn)闆]有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT 做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT 的參與，因此，PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。