那些圍繞著華為的華麗數(shù)據(jù)，強(qiáng)烈地抓取著公眾的視線(xiàn)。

“第一次，一家中國(guó)公司在2008年名列PCT(全球《專(zhuān)利合作條約》)申請(qǐng)量榜首。華為技術(shù)有限公司，一個(gè)總部設(shè)在中國(guó)深圳的國(guó)際電信設(shè)備商，2008年提交了1737項(xiàng)PCT國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)，超過(guò)了日本的松下和飛利浦?！?月27日，世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球?qū)＠暾?qǐng)情況時(shí)，如是表述。

但是，“全球?qū)＠暾?qǐng)第一”的光環(huán)以及蜂擁而至的媒體報(bào)道，卻讓華為深感憂(yōu)慮。

華為的憂(yōu)慮邏輯，或許可以從華為總裁任正非早在2007年1月的一次內(nèi)部講話(huà)中窺探一二。當(dāng)時(shí)，任正非在內(nèi)部講話(huà)中曾如此反駁“唯技術(shù)論”的荒謬——為了克服發(fā)展障礙，“我們也不全靠自主開(kāi)發(fā)，因?yàn)榈茸灾鏖_(kāi)發(fā)出來(lái)了，市場(chǎng)機(jī)會(huì)早沒(méi)有了，或?qū)κ忠言谑袌?chǎng)上構(gòu)筑了優(yōu)勢(shì)，我們卻沒(méi)法在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購(gòu)買(mǎi)技術(shù)的方式來(lái)縮短差距并構(gòu)筑領(lǐng)先”。

“我們看中的并不是那些(專(zhuān)利)數(shù)字?！?月4日，華為副總裁、公司首席法務(wù)官宋柳平對(duì)本報(bào)記者強(qiáng)調(diào)，“我們不想給大家一個(gè)錯(cuò)誤的概念，即過(guò)度強(qiáng)調(diào)所謂的‘自主創(chuàng)新’和所謂的‘自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)’。這是因?yàn)檫^(guò)度強(qiáng)調(diào)是災(zāi)難性的，我們?cè)谶@上面嘗過(guò)苦頭?！?br>
宋一再?gòu)?qiáng)調(diào)說(shuō)，公眾應(yīng)該在全球?qū)＠麛?shù)據(jù)中注意到“華為榜樣”背后的真相，即：華為除了通過(guò)自主開(kāi)發(fā)技術(shù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，亦從未拒絕過(guò)以開(kāi)放的心態(tài)，“站在巨人肩膀上”去獲取商業(yè)的快速成功。

“我們?nèi)ツ旮冻龅膶?zhuān)利許可費(fèi)用是2個(gè)多億美元，可是我們換來(lái)了200多億美元的合同銷(xiāo)售額，狹隘和封閉的‘自主創(chuàng)新’意味著高成本，必然使企業(yè)陷入巨大的風(fēng)險(xiǎn)。”宋柳平說(shuō)。

華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值觀

世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織在1月份公布華為2008年位列全球?qū)＠暾?qǐng)榜首的消息后三個(gè)月，華為公布了其2008年財(cái)報(bào)。該財(cái)報(bào)顯示，在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力的2008年，華為全年銷(xiāo)售額達(dá)到183.29億美元，同比增長(zhǎng)42.7%；凈利潤(rùn)達(dá)11.5億美元，同比增長(zhǎng)20%，輕松躍進(jìn)全球移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商“前三”的行列。

讓宋柳平苦惱的是，這兩條信息被公眾進(jìn)行了“因果關(guān)系”的解讀，并成為“三流企業(yè)賣(mài)勞力，二流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，一流企業(yè)賣(mài)專(zhuān)利”的簡(jiǎn)單例證。

而在華為看來(lái)，這個(gè)帶著狹隘英雄主義的論斷，并不能代表華為在創(chuàng)新以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略上的核心價(jià)值觀。

任正非在多次講話(huà)中，都表達(dá)了華為對(duì)未來(lái)全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)格局的判斷，“今天，由于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)放與透明，未來(lái)再難有一家公司或者一個(gè)國(guó)家持有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)專(zhuān)利，這種關(guān)鍵專(zhuān)利的分散化為交叉許可專(zhuān)利奠定了基礎(chǔ)，相互授權(quán)使用對(duì)方的專(zhuān)利將更加普遍化”。

他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，要在開(kāi)放和學(xué)習(xí)的心態(tài)下，進(jìn)行中國(guó)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累，從而獲得國(guó)際“俱樂(lè)部”的入門(mén)券。

“任總想向社會(huì)表達(dá)一種聲音，過(guò)度‘自主’地創(chuàng)新，是危險(xiǎn)的。”華為人士說(shuō)，華為關(guān)于創(chuàng)新的核心思想是，如何解決企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，滿(mǎn)足“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求”這四點(diǎn)要求，而不過(guò)度強(qiáng)調(diào)是不是“自主”開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新，“那是個(gè)舍本求末的東西”。

在專(zhuān)利交叉授權(quán)甚至直接購(gòu)買(mǎi)的基礎(chǔ)上，華為并非無(wú)所作為，而是會(huì)針對(duì)容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽略的客戶(hù)需求，進(jìn)行針對(duì)性的開(kāi)發(fā)。

比如，2004年，華為開(kāi)發(fā)的一款WCDMA的分布式基站就是一個(gè)這樣的例子?！斑@款分布式基站沒(méi)有革命性的技術(shù)，也不存在過(guò)多的技術(shù)含金量，僅僅是工程工藝上的改進(jìn)而已?！比A為人士說(shuō)，但是它卻為華為的歐洲運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)每年節(jié)省了30%的場(chǎng)地租金、電費(fèi)等運(yùn)行、運(yùn)維費(fèi)用。由于這款產(chǎn)品解決了歐洲客戶(hù)機(jī)房租金高、設(shè)備用電量大的難題，受到歐洲市場(chǎng)的歡迎。

宋柳平說(shuō)，希望公眾能更真實(shí)而客觀地看待“華為榜樣”背后，企業(yè)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上的進(jìn)步與差距：一方面，華為從上世紀(jì)90年代中期開(kāi)始為啟動(dòng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，至今已加入91個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在其中擔(dān)任一百多個(gè)職位，累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利35773件，近年專(zhuān)利申請(qǐng)量開(kāi)始進(jìn)入全球領(lǐng)先行列；但是，另一方面，華為與愛(ài)立信等歐美“百年老店”仍有著較大差距，“在歐洲和北美，我們的專(zhuān)利授權(quán)目前只是1000多件，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們有的是一萬(wàn)件或幾萬(wàn)件”。

“必須尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)需要一個(gè)長(zhǎng)期積累過(guò)程這樣一個(gè)客觀事實(shí)?！彼握f(shuō)。

“自主”與“拿來(lái)”的商業(yè)杠桿

上世紀(jì)90年代中期，華為進(jìn)入快速增長(zhǎng)軌道之時(shí)，公司也同時(shí)啟動(dòng)了規(guī)模研發(fā)投入。

據(jù)宋柳平回憶說(shuō)，華為最初對(duì)“創(chuàng)新的根本內(nèi)涵”理解也是模模糊糊的，以至于華為早期在工程師文化引導(dǎo)下開(kāi)發(fā)的交換機(jī)和傳輸設(shè)備遭到了運(yùn)營(yíng)商的大量退貨和維修要求，因?yàn)檫@些產(chǎn)品過(guò)度地強(qiáng)調(diào)了“自主創(chuàng)新”，而忽視了通訊產(chǎn)業(yè)“對(duì)已成熟技術(shù)的繼承是提高產(chǎn)品穩(wěn)定和降低成本的關(guān)鍵”這一基本事實(shí)。

“那一年，為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們內(nèi)部搞了一個(gè)‘反幼稚病’活動(dòng)，我們把從運(yùn)營(yíng)商退回來(lái)的設(shè)備單板和由大量為運(yùn)營(yíng)商作維護(hù)的往返機(jī)票，‘獎(jiǎng)’給了研發(fā)人員?！彼瘟奖硎荆诖酥?，華為開(kāi)始了以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新更強(qiáng)調(diào)對(duì)成熟技術(shù)的繼承，“人家花了那么多精力投資搞的技術(shù)開(kāi)發(fā)的成果，為什么要放棄不用，完全自己搞一套，那實(shí)際上是死路一條”。

在這個(gè)持續(xù)多年、關(guān)于創(chuàng)新的“反幼稚病”活動(dòng)中，任正非曾在內(nèi)部的一篇名為《任總看創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新》的講話(huà)中，總結(jié)了“自主”與“拿來(lái)”的關(guān)系—— “在我們未進(jìn)入的一個(gè)全新領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，對(duì)公司已擁有的成熟技術(shù)以及可以向社會(huì)采購(gòu)的技術(shù)利用率低于70%，新開(kāi)發(fā)量高于30%，不僅不叫創(chuàng)新，反而是浪費(fèi)，它只會(huì)提高開(kāi)發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。凡是說(shuō)：我的項(xiàng)目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪?！?br>
這場(chǎng)反思后來(lái)成為華為于1996年引入IBM，對(duì)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行改革的直接動(dòng)力之一。從IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)，就是為了避免公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上被過(guò)渡“技術(shù)導(dǎo)向”和過(guò)渡“創(chuàng)新”所誤導(dǎo)，從而悖離了“客戶(hù)需求導(dǎo)向”的出發(fā)點(diǎn)。

“原來(lái)的開(kāi)發(fā)模式是分離的開(kāi)發(fā)模式，就是說(shuō)我們的技術(shù)部門(mén)根據(jù)技術(shù)的發(fā)展情況設(shè)定技術(shù)路標(biāo)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)就根據(jù)技術(shù)路標(biāo)去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，再由市場(chǎng)人員提供給客戶(hù)，進(jìn)行推廣銷(xiāo)售?！彼瘟交貞浾f(shuō)，華為深刻地感受到“技術(shù)引導(dǎo)”帶來(lái)的危害性 。

IBM帶來(lái)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思路，為華為帶來(lái)了一種跨團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)作模式：市場(chǎng)部、采購(gòu)部、供應(yīng)鏈、研發(fā)人員、財(cái)務(wù)部門(mén)、售后等在產(chǎn)品立項(xiàng)階段就開(kāi)始參與，從而確保產(chǎn)品在最初立項(xiàng)到實(shí)現(xiàn)，全過(guò)程都是依照客戶(hù)的需求而產(chǎn)生；與此同時(shí)，成本競(jìng)爭(zhēng)力的考核也貫穿始終，系統(tǒng)地分析通過(guò)購(gòu)買(mǎi)和自主開(kāi)發(fā)兩種方式獲得的技術(shù)對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響。

“比如一個(gè)核心芯片，我們首先要看它是否能采購(gòu)到，是否存在關(guān)鍵的技術(shù)瓶頸，如果自主開(kāi)發(fā)以最終產(chǎn)品上降低多大的成本，同時(shí)自主開(kāi)發(fā)是否會(huì)影響到產(chǎn)品上市的周期?！彼握f(shuō)。

這場(chǎng)被任正非號(hào)召以“削足適履”的精神強(qiáng)制推行的管理變革，當(dāng)時(shí)引發(fā)了公司上下強(qiáng)烈震動(dòng)。據(jù)華為研發(fā)部門(mén)的“老人們”回憶，1997年，管理變革發(fā)起之時(shí)，很多主管離開(kāi)原有崗位。這場(chǎng)變革除動(dòng)搖了原有人事結(jié)構(gòu)和職位評(píng)估外，更沖擊到了原有研發(fā)技術(shù)核心人員的理念，過(guò)往研發(fā)策略和方向更依賴(lài)個(gè)人和資金，而新IPD流程更強(qiáng)調(diào)決策的流程化和組織化，強(qiáng)調(diào)研發(fā)為市場(chǎng)所主導(dǎo)。

事實(shí)上，任正非后來(lái)在公開(kāi)場(chǎng)合也談到過(guò)，這場(chǎng)持續(xù)而作風(fēng)強(qiáng)硬的管理變革的代價(jià)是，當(dāng)時(shí)有數(shù)百名管理干部離開(kāi)了華為。

但是，陣痛的代價(jià)換來(lái)了華為自2001年之后實(shí)現(xiàn)了100%產(chǎn)品研發(fā)都通過(guò)IPD的流程化產(chǎn)生，為華為2002年開(kāi)始的深入國(guó)際化，奠定了管理和文化的基礎(chǔ)。

至今，華為展廳上展示的兩句話(huà)仍是：“產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向；企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”這已經(jīng)成為華為創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。

技術(shù)公司的“人均效率”指標(biāo)

一家技術(shù)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底應(yīng)該是什么？如何衡量企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？

宋柳平說(shuō)，外界對(duì)“創(chuàng)新型企業(yè)”存在巨大的誤讀，“微軟的幾個(gè)核心產(chǎn)品都不屬于原創(chuàng)性創(chuàng)新，而是基于已有產(chǎn)品或技術(shù)的啟發(fā)繼續(xù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，在利用他人成果基礎(chǔ)上取得商業(yè)成功的”。

比如，Basic來(lái)自于一位海軍研究院的教授；DOS是微軟以5萬(wàn)美元的價(jià)格從西雅圖一位程序編制者手中購(gòu)得并進(jìn)行部分改寫(xiě)后提供給了IBM；微軟最為成功的Windows操作系統(tǒng)，也是采用美國(guó)施樂(lè)與蘋(píng)果公司的圖形和鼠標(biāo)技術(shù)開(kāi)發(fā)完成的……

華為認(rèn)為，過(guò)多的“自主”創(chuàng)新情結(jié)，會(huì)影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

除了微軟，思科等通訊業(yè)的翹楚亦然。

在宋柳平看來(lái)，未來(lái)全球?qū)＠窬謱⑦M(jìn)入“交叉許可”時(shí)代?！暗谒拇苿?dòng)通信技術(shù)UMB作為公認(rèn)的優(yōu)秀技術(shù)，為什么卻在市場(chǎng)上遭遇滑鐵盧？”宋表示，原因就在于，相比UMB的“封閉性”，LTE勝出的優(yōu)勢(shì)在于，“沒(méi)有哪一家廠商能獨(dú)自占據(jù)所有的核心專(zhuān)利，從而把其他人擋在門(mén)外”。

在華為看來(lái)，專(zhuān)利并不是一種目的，而是獲得市場(chǎng)進(jìn)入許可，同時(shí)獲得產(chǎn)品以及成本競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)手段。

華為的主張，一方面是，“通過(guò)合理付費(fèi)的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”；另一方面，則要積極地積累自己的專(zhuān)利池，獲得越來(lái)越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過(guò)銷(xiāo)售額10%的比例進(jìn)行研發(fā)投入。

“在所有工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)，你不用別人技術(shù)和專(zhuān)利的可行性是零?！?996年就加入華為，至今一直負(fù)責(zé)華為知識(shí)產(chǎn)權(quán)、法律事務(wù)的宋向記者透露，由于華為銷(xiāo)售額的擴(kuò)大，華為實(shí)際支付給各大國(guó)際巨頭的專(zhuān)利許可費(fèi)數(shù)目每年仍在增加，但是隨著華為專(zhuān)利能力的提高和不斷累積，“其中通過(guò)互換性交叉許可取得的專(zhuān)利許可比例在上升，直接付費(fèi)的比例在下降”。

曾主持過(guò)華為與諾基亞、愛(ài)立信、高通、MOTO等幾乎所有大公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判、互換協(xié)議的宋柳平分析說(shuō)，從全球來(lái)看，標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)賽實(shí)際上是一種相互間的博弈，“一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，很難說(shuō)是哪一家公司的標(biāo)準(zhǔn)，它很可能是很多公司專(zhuān)利的綜合結(jié)果”，華為2008年向國(guó)際專(zhuān)利組織提交4000多項(xiàng)提案，就是要參與到這場(chǎng)全球博弈中。

華為認(rèn)為，作為一家技術(shù)型公司，技術(shù)重要，但管理更重要。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場(chǎng)做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所有資源和要素有效整合起來(lái)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。事實(shí)上，整合前后，這些要素和資源本身并沒(méi)有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。

華為管理整合的結(jié)果，就是效率的提升。2008年各大電信設(shè)備商財(cái)報(bào)顯示，華為在幾項(xiàng)研發(fā)關(guān)鍵性指標(biāo)上已經(jīng)開(kāi)始與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平——華為 2008年“研發(fā)投入占銷(xiāo)售比”為超過(guò)10%，“研發(fā)人員比例”為43%，該兩項(xiàng)數(shù)字分別與愛(ài)立信的14%和25%相當(dāng)。但是在各大高科技公司最為看重的 “人均產(chǎn)值”一項(xiàng)上，華為仍有差距：2008年，華為人均產(chǎn)值為21萬(wàn)美元，愛(ài)立信為32萬(wàn)美元，思科為59.2萬(wàn)美元。

據(jù)透露，自今年初以來(lái)，華為內(nèi)刊《華為人》關(guān)于“效率提升系列談”的討論，至今已經(jīng)進(jìn)入第二期，反響熱烈。