劇本來源于生活，經(jīng)驗來源于實踐。今天我們還是從兩段對話（兩個案例）說起，ps 為了保護我們的變革先鋒們，所以對話隱去了他們的信息。

第一段對話如下圖，這個公司從開始做咨詢項目導入IPD到現(xiàn)在已經(jīng)3年了，項目前后一共做了兩期，具體的交付件到底有多少我不太清楚，但先后有兩個甲方負責人來跟我交（tu）流（cao）他們的IPD，我就隱隱覺得哪里有點不對勁。到底怎么個不對勁法，我相信從我們的對話中你們可以看到一些蛛絲馬跡。

我們接著看第二段對話。

這一家公司的IPD是從去年開始設(shè)計的，到現(xiàn)在為止有大半年的時間了，還沒有開始推行，只是交付了部分的設(shè)計文件，我看了下交付件內(nèi)容，好家伙，幾十個文檔，包括了組織設(shè)計、IPD流程、文檔模板等等內(nèi)容，如果要算字數(shù)的話，恐怕有好幾萬字。但是，如果按照這個套路走下去，毫無疑問，這家公司的IPD會和上面一家公司的情況一樣，那就是白費勁！

該如何避免IPD不能落地？部分建議如下：

首先要判斷你的業(yè)務(wù)是否適合IPD的套路，雖然說我們都倡導客戶導向，市場導向的產(chǎn)品開發(fā)，但并不是所有企業(yè)的業(yè)務(wù)都適合IPD的全套。比如，OEM的LED燈具，定制開發(fā)的時間周期為一個月，所以charter、CDCP、PDCP、ADCP這一套就根本不適用，tri到tr6的技術(shù)評審點，也基本可以省略一半以上，做好需求把關(guān)、進行方案設(shè)計評審和樣品測試評審就夠了。

可以參考，但不要和華為IPD比細節(jié)。產(chǎn)品特點不同，流程、組織的設(shè)計自然不同，如果非要計較華為的TR1有哪些評審要素，華為有多少IPMT,PDT,SPDT,LMT，你這里也要來個一模一樣的，我只能說，你的IPD還沒開始就已經(jīng)死了，英雄也無力回天。提醒大家去看看華為的IPD歷史，也就是華為引入IPD的時候，營收大概是什么規(guī)模，組織大概是什么狀態(tài)?，F(xiàn)在很多小型公司都想學華為，不是不可以，但是要量力，要判斷到底應(yīng)該學什么。小公司的組織要強調(diào)靈活與高效，管理做得太重，業(yè)務(wù)是跑不上速度的。

以研發(fā)為核心競爭力的公司，要注意研發(fā)流程的細節(jié)。研發(fā)流程是一個難點，因為研發(fā)管理本身就是一個難題，因為研發(fā)過程，是一個100%的腦力活動，同樣的設(shè)計內(nèi)容，不同的人有不同的思路，出來的效果也千差萬別。那研發(fā)流程到底起到什么作用？1.讓一群人擁有共同語言，對話有基礎(chǔ) 2.把共性的、能規(guī)范的內(nèi)容盡可能規(guī)范，避免出低級錯誤 3.固化優(yōu)秀實踐，讓新人少走彎路。研發(fā)流程的設(shè)計重點就在于活動細節(jié)和模板的不斷打磨，同時對團隊不斷賦能。因此，千萬不要把研發(fā)流程隨隨便便丟給新手去設(shè)計，開發(fā)經(jīng)驗都沒有，如果設(shè)計流程？

推行過程中要做大量的培訓、輔導工作。特別是公司處于擴張階段，跑步上崗的人太多，要把精力投入到人的輔導上，最好是結(jié)合項目的實際工作內(nèi)容，進行流程的導入。這對流程團隊也是一個調(diào)整，所以盡量發(fā)展多的種子選手，擴大星星之火的火勢。

關(guān)于IPD，你們有沒有類似的經(jīng)歷呢？歡迎留言或者勾搭我來討論討論，也許下一篇文章，就是寫的你的故事。