馬云，辭職了！今年54歲，明年完成交棒張勇時(shí)，才55歲。

馬云每次的演講都讓很多人感覺(jué)對(duì)某個(gè)問(wèn)題豁然開(kāi)朗，但馬云此次的辭職，卻讓無(wú)數(shù)人感到困惑。連俄羅斯總統(tǒng)普京都疑惑地問(wèn)jack ma，你才54歲，為什么要辭職呢？

馬云說(shuō)他要去當(dāng)老師。明年教師節(jié)，“全球最貴老師”將產(chǎn)生，而全球市值排第八的阿里巴巴將完成易帥。

辭職是個(gè)人選擇，但在目前國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)遇到較大困難的情況下，馬云為什么還敢辭職，才是更值得追問(wèn)的問(wèn)題？他的底氣來(lái)自哪里？

傳下獨(dú)孤九劍才敢“事了拂衣去”

近87000名員工、連接上千萬(wàn)家企業(yè)、服務(wù)數(shù)億人，現(xiàn)在的阿里巴巴就像一艘超級(jí)大船，“杰克”船長(zhǎng)辭職讓萬(wàn)眾矚目，而且還是這艘大船正遇到巨風(fēng)惡浪的時(shí)候。

目前，中美貿(mào)易摩擦不斷加劇，而國(guó)內(nèi)原材料、人力成本上升等原因，企業(yè)普遍遇到困難。很多學(xué)者和商界人士驚呼“經(jīng)濟(jì)寒冬來(lái)了”！春江水冷，鴨亦先知。民營(yíng)企業(yè)就是先知經(jīng)濟(jì)寒冬的“鴨”！

民營(yíng)企業(yè)面臨困難和考驗(yàn)，對(duì)志在“讓天下沒(méi)有難做的生意”、一直致力于幫助中小企業(yè)的的阿里也是巨大的考驗(yàn)。這時(shí)馬云還是毅然辭職了！這首先當(dāng)然是因他找到了放心的接班人張勇，而更深層次的原因是“阿里巴巴完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)的制度升級(jí)?！?/p>

馬云說(shuō)，對(duì)于此次交班，他深思熟慮了10年?！拔覀兿嘈胖挥薪⒁惶字贫?，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開(kāi)傳承發(fā)展的難題。為此，這10年來(lái)，我們從未停止過(guò)努力和實(shí)踐?！?/p>

馬云所說(shuō)的“組織機(jī)制、人才文化”至少包含三個(gè)方面：

一是合伙人制度。阿里合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事會(huì)大多數(shù)董事人選，而非根據(jù)股份多少分配董事席位。其最大的創(chuàng)新意義在于公司經(jīng)營(yíng)權(quán)和戰(zhàn)略方向掌握在創(chuàng)始人和一群對(duì)公司有強(qiáng)烈認(rèn)同感的管理者手中。這樣就解決了以往企業(yè)所有者把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人后的很多弊病，比如重眼前財(cái)報(bào)等而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃等。

阿里對(duì)合伙人的要求非常嚴(yán)格：必須在阿里工作5年以上，具備優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)。截止到目前，據(jù)公開(kāi)資料顯示，阿里合伙人數(shù)已增至36 位，其中包括兩位 80 后，分別是天貓技術(shù)負(fù)責(zé)人吳澤明和螞蟻金服副 CTO 胡喜。

阿里合伙人的構(gòu)成也十分多元。除馬云、蔡崇信、彭蕾等創(chuàng)業(yè)元老，也有 2004年之前進(jìn)入阿里，由公司培養(yǎng)出來(lái)的童文紅、彭翼捷等高管。之后阿里通過(guò)社會(huì)招聘引進(jìn)涉及財(cái)務(wù)、法務(wù)、技術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域的高層次管理人才，其中便有樊路遠(yuǎn)、胡曉明和井賢棟。張勇就是阿里巴巴合伙人機(jī)制培養(yǎng)出來(lái)的。

阿里的這種制度創(chuàng)新在中國(guó)公司乃至全球都是罕見(jiàn)的。

二是阿里政委體系。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，大公司都會(huì)面臨人數(shù)增多、層級(jí)增多、管理鏈條變長(zhǎng)、跨區(qū)域發(fā)展等問(wèn)題，如何保證企業(yè)文化和價(jià)值觀傳承，成為組織發(fā)展和人才培養(yǎng)的關(guān)鍵問(wèn)題。

政委體系是阿里特有的一套人力資源管理體系。阿里政委主要是指阿里的業(yè)務(wù)性HR，是阿里派到各業(yè)務(wù)線上的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起做好所在團(tuán)隊(duì)管理工作，保證公司戰(zhàn)略的落地和業(yè)務(wù)推動(dòng)，傳承和捍衛(wèi)公司價(jià)值觀，吸引、培養(yǎng)和保留人才。

政委名義上是各個(gè)團(tuán)隊(duì)二把手，但在文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)卻具有很大話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)，其對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響很多時(shí)候并不在一把手之下。阿里巴巴各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，基本都是由各自部門(mén)一把手與政委一起決定。

政委體系真正把阿里的企業(yè)使命、愿景與價(jià)值觀變成了員工的信仰、習(xí)慣和行為，在推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地、提升所有人的執(zhí)行力戰(zhàn)斗力上發(fā)揮了巨大作用。

三是企業(yè)文化的成型?！白屘煜聸](méi)有難做的生意”，阿里已經(jīng)形成由使命驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)文化和價(jià)值觀。馬云說(shuō)：“如果說(shuō)公司要以賺錢(qián)為目標(biāo)，那就麻煩了。我們說(shuō)為賺錢(qián)而賺錢(qián)那一定會(huì)輸。我們公司所有的策略、戰(zhàn)略都基于價(jià)值觀?！?/p>

他曾在演講中提到一個(gè)故事：有一次在公司會(huì)上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意，現(xiàn)在這樣（指當(dāng)時(shí)的情形）是讓生意越做越難。聽(tīng)后我們就馬上改！只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來(lái)越多。

價(jià)值觀是組織的靈魂，價(jià)值觀決定企業(yè)的制度走向、框架和創(chuàng)新，并會(huì)成為左右人才戰(zhàn)略與管理人員取向的根本原則。

華為國(guó)際咨詢委員會(huì)顧問(wèn)田濤曾說(shuō)：“做企業(yè)，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，尤其是人才和組織建設(shè)，而組織建設(shè)的根本又是文化建設(shè)和制度建設(shè)?！?/p>

對(duì)18萬(wàn)員工的華為和8萬(wàn)多員工阿里來(lái)說(shuō)都是如此，而且兩者都做到了！對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，合伙人制保證戰(zhàn)略和方向、政委制度保證組織的戰(zhàn)斗力、文化保證凝聚力，三者相輔相成。19年的企業(yè)實(shí)踐，10年的接班人鉆研，“風(fēng)清揚(yáng)”在把獨(dú)孤九劍傳授后，才敢如此瀟灑地“事了拂衣去”。

形勢(shì)不好？

劉永行：你怕什么，“我勢(shì)”強(qiáng)就行

經(jīng)濟(jì)寒冬到來(lái)，內(nèi)有成本上升下的實(shí)業(yè)企業(yè)生存艱難，外有美國(guó)對(duì)中國(guó)打貿(mào)易戰(zhàn)，最近更是對(duì)中國(guó)2000億美元的商品加征關(guān)稅。經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰稱：2018年、2019年、2020年會(huì)是中國(guó)未來(lái)最難的三年。

在這個(gè)特殊的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，馬云的辭職讓很多人深感意外。畢竟對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，大船的前面已見(jiàn)險(xiǎn)灘。

但馬云不這么認(rèn)為。在剛剛結(jié)束的達(dá)沃斯論壇上，馬云說(shuō)：“做企業(yè)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)永遠(yuǎn)困難……有一定規(guī)模的企業(yè)如果沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)周期性、天災(zāi)人禍的打擊，你這個(gè)企業(yè)是不值錢(qián)的……經(jīng)歷過(guò)抗?fàn)幍钠髽I(yè)才會(huì)建立起強(qiáng)大的文化、組織和人才，一個(gè)企業(yè)很重要的是抗擊打能力……形勢(shì)會(huì)不好，但不好也會(huì)有好企業(yè)。形勢(shì)好，也有很多爛企業(yè)?！?/p>

這其實(shí)是對(duì)馬云如此自信地敢在這時(shí)辭職的最好注腳，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在自身，阿里自身的強(qiáng)健才是馬云的信心來(lái)源。

大致高手所見(jiàn)略同。2017年時(shí)，東方希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行也曾被問(wèn)到對(duì)當(dāng)時(shí)困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的看法。劉永行說(shuō)：“世界經(jīng)濟(jì)的起起伏伏是自然的，留意一點(diǎn)就行了，不必太在意它。不管它好還是不好，你做得端行得正，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，你怕什么？倒閉又不是你倒閉，困難又不是你困難，市場(chǎng)形勢(shì)不好對(duì)你才好！”

什么叫形勢(shì)？劉永行有獨(dú)到認(rèn)識(shí)：形勢(shì)分兩種，他勢(shì)和我勢(shì)，外在的都是他勢(shì)，他勢(shì)不好有什么關(guān)系，我勢(shì)強(qiáng)就行。把我勢(shì)做到極致，就會(huì)無(wú)敵于天下。而我勢(shì)需要：一是心態(tài)要穩(wěn)，在努力方向上的“內(nèi)求”，內(nèi)圣而外王。二是把事情做到極致，從細(xì)節(jié)上下功夫，精益制造，并向外界的所有高手去學(xué)習(xí)。三是創(chuàng)新，建立最大程度的優(yōu)勢(shì)。

還有哪家企業(yè)比華為面臨的形勢(shì)更嚴(yán)峻？華為電信設(shè)備不但長(zhǎng)期被美國(guó)封禁，還在已研發(fā)出全球領(lǐng)先的5G技術(shù)后，卻還是被澳大利亞、日本政府禁止進(jìn)入其國(guó)內(nèi)。但從未見(jiàn)華為和任正非發(fā)過(guò)牢騷，華為的回應(yīng)是“未來(lái)計(jì)劃每年投入150至200億美元用于技術(shù)研發(fā)，而研發(fā)費(fèi)用占比華為的營(yíng)收將會(huì)達(dá)到10-15%?！?/p>

嘉御基金董事長(zhǎng)、阿里前CEO衛(wèi)哲說(shuō)：“經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候好像每家大公司都優(yōu)秀，但我們要看在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候誰(shuí)還是那么優(yōu)秀。”不得不說(shuō)，阿里已具備“優(yōu)秀基因”，其自然不需要擔(dān)心創(chuàng)始人辭職的影響，也不需要擔(dān)心外界形勢(shì)的變化。

豐田最可怕的到底是什么？

馬云對(duì)阿里的制度與文化有足夠的底氣，這才讓他在交接班時(shí)顯得從容自信。他為阿里定的最低壽命是“102年”。而阿里現(xiàn)在才剛19歲，華為也才31歲。

不因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整而出現(xiàn)變故，不因外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而讓企業(yè)陷入困境，中國(guó)企業(yè)要成為百年企業(yè)，還有很長(zhǎng)的路要走，還需要學(xué)習(xí)很多國(guó)外的企業(yè)。讓制度與文化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可學(xué)習(xí)阿里，制造企業(yè)則恐怕要學(xué)豐田，尤其在目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)成本不斷上升，國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化的情況下，更是如此。

豐田創(chuàng)立于1937年，現(xiàn)已度過(guò)81年。這家企業(yè)自上世紀(jì)50年代走上發(fā)展道路后，就再也未因人事變動(dòng)、外界形勢(shì)的變化而有過(guò)大的波瀾。從根本上說(shuō)，就在于它有著被西門(mén)子、三星、大眾等很多世界500強(qiáng)企業(yè)學(xué)習(xí)的先進(jìn)管理和文化——豐田精益生產(chǎn)方式。從理論上簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，它就是管理精細(xì)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范化。但豐田生產(chǎn)方式主要是不斷改善、追求極致的思維與文化。

廣汽豐田的底盤(pán)橫置生產(chǎn)線

在精益管理中，細(xì)節(jié)是被精密計(jì)算的。以扭螺帽為例，對(duì)豐田而言，工人伸手去拿扳手是沒(méi)有意義的，只有用扳手扭螺帽是有價(jià)值的，所以要盡可能消除伸手拿扳手的時(shí)間，為做到哪怕減少1秒的改進(jìn)，從上到下的工人都會(huì)不斷鉆研。各工序流程只有精確計(jì)算，才能保證上下銜接的工序上的零部件剛好對(duì)應(yīng)，不會(huì)在某個(gè)工序造成人等部件，或部件堆積等人加工的情況。

另外，工人扭螺帽的時(shí)間和圈數(shù)也是標(biāo)準(zhǔn)化的，時(shí)間不能多不能少，圈數(shù)同樣不能多不能少，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化才能保證質(zhì)量的穩(wěn)定。因此，走入豐田工廠，絕對(duì)不會(huì)看到產(chǎn)品零件在流水線上堆積的情況。因?yàn)榻?jīng)過(guò)精密計(jì)算，在流水線上只有當(dāng)你需要某個(gè)部件時(shí)，它才會(huì)供應(yīng)到你手邊。

但豐田精益生產(chǎn)的核心其實(shí)是追求極致的“改革基因”。豐田認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自于不斷的改善，包括流程、工藝、管理的改善等。豐田倡導(dǎo)員工每天提出一個(gè)省哪怕一塊錢(qián)、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個(gè)可以省1000萬(wàn)的創(chuàng)新方案。豐田不斷通過(guò)制度和文化來(lái)強(qiáng)化、沉淀這一點(diǎn)，才最終形成了豐田的強(qiáng)大。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法。”數(shù)字最有說(shuō)服力。在***，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十，而豐田的數(shù)字是百萬(wàn)分之七。這就是效果！

在中國(guó)制造企業(yè)中，劉永行是重視精益管理的企業(yè)家之一。他說(shuō)：“我們?cè)诩?xì)節(jié)上要爭(zhēng)，在別人看不起的小事上要爭(zhēng)，大事不強(qiáng)求。你勢(shì)對(duì)了，道對(duì)了，一個(gè)細(xì)節(jié)一個(gè)細(xì)節(jié)改進(jìn)，日積月累，你就自然成了?！?/p>

豐田可伸縮生產(chǎn)線

據(jù)報(bào)道，在團(tuán)隊(duì)眼中“擁有無(wú)與倫比競(jìng)爭(zhēng)力”的工廠，經(jīng)劉永行一看就變成了“問(wèn)題工廠”，處處都是巨大的改進(jìn)空間。他強(qiáng)調(diào)要“集眾家所長(zhǎng)于我身”，外資企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，哪里有閃光點(diǎn)，找上門(mén)去學(xué)。

不過(guò)，劉永行是不是像豐田那樣自下而上地讓所有員工參與改進(jìn)，我們不得而知。而用制度和文化發(fā)動(dòng)所有員工都發(fā)揮思維力，改進(jìn)一切，才是豐田生產(chǎn)方式的精髓。

“TNGA模式”下的零缺陷

廣汽豐田是日本豐田與中國(guó)廣汽的合資公司，這家企業(yè)全面?zhèn)鞒辛素S田精益生產(chǎn)方式的精髓。在實(shí)施出貨品質(zhì)監(jiān)查的豐田全球生產(chǎn)線中，廣汽豐田是唯一一家連續(xù)三年全部生產(chǎn)線獲得“零缺陷率”評(píng)價(jià)的豐田海外工廠。

要知道，2017年豐田全球品質(zhì)監(jiān)查覆蓋全球48條生產(chǎn)線，其中僅4條獲得“零缺陷率”評(píng)價(jià)，比例不到10%。對(duì)于一直以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的豐田來(lái)說(shuō)，廣汽豐田取得如此成績(jī)殊為不易。2017年，豐田正式在中國(guó)推出TNGA（Toyota New Global Architecture，豐田新全球架構(gòu)）。TNGA是什么？

它是涉及汽車研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)等全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值在內(nèi)的創(chuàng)新體系，就是對(duì)汽車行業(yè)已有的固化的造車?yán)砟钸M(jìn)行全面革新，推倒重來(lái)。豐田對(duì)幾乎全部零件進(jìn)行重新研發(fā)、采用最新技術(shù)，打造出了高度共享的造車?yán)砟?，加?qiáng)TNGA架構(gòu)下各車型之間零部件的共享性，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最大效能發(fā)揮出來(lái)。

門(mén)型裝置

對(duì)體量龐大的全球性車企豐田來(lái)說(shuō)，在同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，能夠率先做出轉(zhuǎn)變，破而后立，勇氣可嘉。而在豐田中國(guó)工廠中，廣汽豐田就充當(dāng)著“TNGA化”的先鋒和標(biāo)兵角色。

全新第八代凱美瑞、C-HR等TNGA車型均在廣汽豐田“零缺陷率”TNGA生產(chǎn)線生產(chǎn)。

在TNGA架構(gòu)下，全新第八代凱美瑞全面換新，從誕生之初就在外觀、駕趣、安全方面擁有前所未有的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

第八代凱美瑞雙擎

作為高性能版本，第八代凱美瑞雙擎的發(fā)動(dòng)機(jī)與電機(jī)協(xié)同驅(qū)動(dòng)，發(fā)動(dòng)機(jī)熱效率高達(dá)41%，更快更省油。第八代凱美瑞雙擎采用全新高強(qiáng)度GOA車身，創(chuàng)新使用高剛性新結(jié)構(gòu)，首次大量使用超高強(qiáng)度鋼，能最大限度保障車內(nèi)乘員安全；在安全系統(tǒng)上，搭載Toyota Safety Sense智行安全，包括有PCS預(yù)碰撞安全系統(tǒng)、LDA車道偏離警示系統(tǒng)、DRCC動(dòng)態(tài)雷達(dá)巡航控制系統(tǒng)、AHB自動(dòng)調(diào)節(jié)遠(yuǎn)光燈系統(tǒng)。

豐田油電混合動(dòng)力系統(tǒng)

企業(yè)與汽車其實(shí)是物異而理同。第八代凱美瑞雙擎恰如優(yōu)秀企業(yè)形成的優(yōu)良“制度與文化”，只有制度與文化協(xié)同驅(qū)動(dòng)，才能讓企業(yè)高效快速發(fā)展；汽車只有擁有高強(qiáng)度的車身，才不會(huì)怕路途艱險(xiǎn)，企業(yè)只有建立了完備的制度與優(yōu)秀的文化，自身強(qiáng)健，才不會(huì)畏懼任何“寒冬”。

企業(yè)與汽車，有一點(diǎn)更是相同的：都需要“好司機(jī)”。馬云謀劃10年才選定的張勇，將成為阿里這輛高速行駛汽車的好司機(jī)。

后記

失敗的企業(yè)失敗的原因各有各的不同，而成功的企業(yè)大都有共同的地方。

先進(jìn)獨(dú)特的管理制度、強(qiáng)大的組織體系、正向且充滿凝聚力的文化、從細(xì)節(jié)著手不斷改進(jìn)和創(chuàng)新……只有具備這些優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)才會(huì)不斷傳承，才會(huì)不因人而變，不因外界情勢(shì)而變。