“精益生產(chǎn)”起源、應(yīng)用于制造業(yè)，目前已經(jīng)應(yīng)用于各行各業(yè)，比如：精益物流、精益供應(yīng)鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫(yī)療、精益服務(wù)等等。它是一套理論完整、邏輯清晰的管理模式。

精益生產(chǎn)的落地不僅依賴于精益手法和精益工具，更為重要的是把它作為一種思想傳承，植入企業(yè)發(fā)展的DNA中。那么，精益生產(chǎn)在推行過程中，應(yīng)注意哪些問題，才能使其落地呢？

1、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)精益項(xiàng)目的支持與監(jiān)管

搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會(huì)因?yàn)槿鄙儋Y源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國(guó)的日企，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，精益活動(dòng)推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí)。但是更換總經(jīng)理后，精益活動(dòng)很快就江山日下。兩個(gè)總經(jīng)理對(duì)精益活動(dòng)都非常支持，但是，對(duì)精益過程與結(jié)果認(rèn)知的差異性以及對(duì)角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上，從精益戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。

在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與精益實(shí)施的整個(gè)過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。比如這家日企原來的總經(jīng)理，十年如一日地堅(jiān)持每月寫一封給員工的信，點(diǎn)評(píng)工廠在進(jìn)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的精益改善活動(dòng)，鼓勵(lì)并表揚(yáng)優(yōu)秀員工，分享其巡視心得。而且堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題并尋求改善。

2、打造強(qiáng)有力的精益項(xiàng)目推行室

第一個(gè)方面，對(duì)精益改善項(xiàng)目缺乏有效的管理與控制，對(duì)項(xiàng)目以及子項(xiàng)目進(jìn)展的過程與進(jìn)度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場(chǎng)了解，更多只參加項(xiàng)目會(huì)議或看報(bào)告，沒有針對(duì)改善現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)核。

第二個(gè)方面，對(duì)改善團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，就是無法跟現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合起來，甚至推進(jìn)室人員為了項(xiàng)目的進(jìn)度，大包大攬，直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善案的執(zhí)行，使得項(xiàng)目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，不利于人才培養(yǎng)。

第三個(gè)方面，推行精益項(xiàng)目是個(gè)持久戰(zhàn)，項(xiàng)目推進(jìn)室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動(dòng)保持持久活力。讀書會(huì)、競(jìng)賽、演講、問卷調(diào)查、報(bào)刊雜志、發(fā)表會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站、知識(shí)庫等活動(dòng)都是調(diào)動(dòng)大家積極性很好的方式。精益推進(jìn)室的人員要積極主動(dòng)面對(duì)推進(jìn)過程中推諉，抵制等負(fù)面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項(xiàng)目相關(guān)參與人員，去團(tuán)結(jié)更多地人員參與到精益項(xiàng)目中來。

第四個(gè)方面，推進(jìn)室以及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員層級(jí)不夠或授權(quán)不足，無法與高層管理者進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致資源配給、項(xiàng)目范圍及改善深入度等都受到極大影響。總之，要明確精益推進(jìn)室在項(xiàng)目進(jìn)行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評(píng)核的角色，使推進(jìn)室的功能得到最大程度的發(fā)揮。

3、不要過度依賴咨詢顧問

許多企業(yè)，對(duì)推行精益項(xiàng)目有很高的熱情，在推行時(shí)將一腔熱血都寄托在咨詢顧問身上。這時(shí)的角色定位一定要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問會(huì)受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項(xiàng)目的個(gè)人利益等諸多因素的影響，導(dǎo)致提供的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下可操作性之間存在一定偏差。因此，最了解企業(yè)實(shí)際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。引進(jìn)顧問，要認(rèn)識(shí)到顧問以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識(shí)為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動(dòng)全員參與學(xué)習(xí)，并積極完成顧問安排的工作，在顧問輔導(dǎo)時(shí)要主動(dòng)提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實(shí)需要內(nèi)部人員熱忱參與，使積極推動(dòng)變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時(shí)按時(shí)吃藥，平時(shí)加強(qiáng)身體鍛煉。、

4、注重對(duì)一線作業(yè)人員的培養(yǎng)

企業(yè)的舞臺(tái)不是單單精英的舞臺(tái)，要想方設(shè)法給予企業(yè)生產(chǎn)一線作業(yè)人員展現(xiàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)。要認(rèn)識(shí)到，奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)人員才是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。要明白，最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，最先發(fā)現(xiàn)問題的，永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員。別把員工不當(dāng)一回事，不要因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對(duì)作業(yè)員的訓(xùn)練。我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實(shí)也是有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望的，因?yàn)樗麄冎乐挥刑岣吡俗陨淼募寄懿拍苷业礁玫墓ぷ?。這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)不斷地對(duì)員工特別是作業(yè)員進(jìn)行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡(jiǎn)化并淺顯易懂，要理論與實(shí)際相結(jié)合。只有將這些創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)員也組織并發(fā)動(dòng)起來展開各種改善活動(dòng)，并讓他們也有機(jī)會(huì)在各種場(chǎng)合展現(xiàn)他們的風(fēng)采，精益項(xiàng)目的推行才能持續(xù)進(jìn)行下去。

5、完善組織架構(gòu)與績(jī)效管理

推行的精益改善項(xiàng)目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)，是否有完整的組織架構(gòu)和績(jī)效管理體系支撐精益項(xiàng)目的展開。組織架構(gòu)的完善是項(xiàng)目有序開展的組織保障，績(jī)效考核是展示項(xiàng)目?jī)r(jià)值和項(xiàng)目成敗的有效衡量。要注意，績(jī)效考核要針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時(shí)、每班、每日、每月的績(jī)效動(dòng)態(tài)。結(jié)合績(jī)效做好激勵(lì)措施，“沒有激勵(lì)就沒有響應(yīng)”！

6、修煉內(nèi)功，循序漸進(jìn)

企業(yè)連最基本的5S/6S都沒做好，現(xiàn)場(chǎng)管理混亂；中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗(yàn)，做事憑感覺；過程質(zhì)量控制無效，只有處罰……如此企業(yè)快速推行精益，肯定會(huì)吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場(chǎng)管理、具有一定的改善基礎(chǔ)和改善能力，然后再進(jìn)一步走向精益。日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)管理模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。對(duì)精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實(shí)際的。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對(duì)公司及個(gè)人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。