對(duì)于多數(shù)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，今年的終端市場(chǎng)確實(shí)是比較難過(guò)的。接下來(lái)何去何從？是很多人彷徨的現(xiàn)實(shí)。

從傳統(tǒng)的角度來(lái)說(shuō)，只要努力做就能活下去。但今天似乎沒(méi)有這么簡(jiǎn)單了。渠道碎片化，讓經(jīng)銷商不知道生意從哪兒流走了?？缃绱蚪?，令經(jīng)銷商不知道對(duì)手是誰(shuí)。

傳統(tǒng)巨頭歐普、雷士、木林森、佛照、陽(yáng)光，他們的份額確實(shí)增長(zhǎng)了很多，也擠掉了很多廠家的份額。這是明渠的洗牌。

但像小米這樣的跨界品牌，今年銷售也在10億以上，甚至揚(yáng)言3年內(nèi)銷售額突破100億，而且產(chǎn)品單一得令人瞠目結(jié)舌。

這樣的對(duì)手令行業(yè)膽戰(zhàn)心驚，不得不重新評(píng)估行業(yè)和自己的運(yùn)營(yíng)模式與商業(yè)模式。

由于終端經(jīng)銷商進(jìn)貨的持續(xù)低迷和看客心態(tài)，廠家終于坐不住了，使出渾身解數(shù)來(lái)化解危局。產(chǎn)地零售，就是多數(shù)廠家不得已而采取的應(yīng)急手段（當(dāng)然，不排除有些廠家本來(lái)就想徹底轉(zhuǎn)零售）。

為了平衡既有經(jīng)銷商的利益，也為了更好服務(wù)消費(fèi)者，廠家一般采取了與經(jīng)銷商分潤(rùn)的模式——當(dāng)然，服務(wù)必須當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商去做。

更有洞察秋毫的廠家，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商進(jìn)貨減少了，店面縮小了，掛樣不全了，庫(kù)存不想備了，于是干脆一不做二不休：讓經(jīng)銷商把消費(fèi)者帶到產(chǎn)地來(lái)采購(gòu)，工廠進(jìn)行分潤(rùn)就行了。像圣嘉佰利、諾克、金達(dá)、寶輝、開(kāi)元，這些知名企業(yè)基本都開(kāi)始試行這種模式。

對(duì)于多數(shù)廠家來(lái)講，這是不得已而采取的模式——形勢(shì)迫人啊！

對(duì)于商家來(lái)講，多得不如少得，少得不如現(xiàn)得，只要沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)就行。慢慢地，也就默認(rèn)了廠家這種模式。所以，廠家在產(chǎn)地的展廳，漸漸超越了商家，越做越高大上了。甚至，燈飾、家具、軟裝、飾品一體化，也絲毫不足為奇。

這就是近兩年來(lái)產(chǎn)地零售大事盛行的行業(yè)背景。

產(chǎn)地零售，對(duì)于大廠來(lái)說(shuō)，運(yùn)作較為容易，對(duì)于小廠來(lái)說(shuō)，就很不理想了；對(duì)于中高端產(chǎn)品的廠家容易，對(duì)于低檔的廠家就不容易了；對(duì)于產(chǎn)品線寬的企業(yè)比較容易，對(duì)于單品企業(yè)就比較難了。

宅配壹號(hào)的出現(xiàn)，正好為大量中小企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，也為大批深陷困局、持續(xù)虧損、不知所終的中小經(jīng)銷商提供了翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。你不用租大門面，也不用備大量庫(kù)存，只要有人、有服務(wù)、有引流能力就能做生意了，豈不幸哉？！

當(dāng)然，對(duì)于大批沒(méi)有渠道、沒(méi)有營(yíng)銷能力但產(chǎn)品做得還可以的企業(yè)，在家門口就能把生意做好，豈不也是幸事？

當(dāng)然，天下錢賺不完，天下生意更是做不完。宅配壹號(hào)做不完所有生意，只能把與自己有緣的人的生意做好。這也是它自己的平常心態(tài)。