上世紀90年代，在這個工程師思想占據(jù)統(tǒng)治地位的西門子內(nèi)部，出現(xiàn)了消極的一面：革新者只有在技術(shù)可行的情況下才會有所行動。在時間就是金錢的當今社會，西門子忍受著這樣的窘境：產(chǎn)品比對手上市晚、賣的貴。而冗雜的決策系統(tǒng)、繁多的業(yè)務(wù)、由于壟斷滋生的惰性情緒，讓西門子負重前行。

　　同時，隨著上世紀90年代市場自由化浪潮的襲來，國家主導采購不復存在，西門子在許多國家的郵政和電信企業(yè)中不再具有壟斷的優(yōu)勢，面對真正意義上的全球競爭，西門子股價跌落超過一半，企業(yè)處于被分割的邊緣。

　　1993年，彼得·馮·西門子作為最后一位西門子家族成員離開了公司領(lǐng)導層。這個被外界評價為“行動緩慢的龐然大物”，需要新鮮元素的激活。

　　一坐上董事會主席的位置，海因里?！ゑT必樂就開始了大刀闊斧的改革。雖在企業(yè)重組、削減開支上頗費心思，但馮必樂收效甚微。他意識到，自己發(fā)起的是一場全公司范圍的、促進人們改變思想和行為的運動，靠以前的管理模式是肯定不能成功的。1998年，馮必樂推出績效考核法。業(yè)界普遍認為，這是對西門子企業(yè)文化的突破。

　　誰完成了指標，誰的腰包就會有感覺。這位CEO推出全新的管理理念，給處于古老歐洲心臟中的西門子注入的是美國式的充滿活力的績效文化。

　　2005年1月，克勞斯·柯菲德接過權(quán)杖。這是西門子歷史上首位教育背景是商業(yè)，而非工程的CEO。這也標志著西門子企業(yè)文化的偏移。在任兩年時間，柯菲德花費了近100億美元在醫(yī)療診斷和風力發(fā)電領(lǐng)域進行收購，并將表現(xiàn)不佳的通訊設(shè)備業(yè)務(wù)徹底分割出去——手機業(yè)務(wù)賣給明基(微博)、通訊設(shè)備制造與諾基亞合并成諾基亞主導的諾基亞西門子(微博)公司，以提高公司的利潤率?？路频略诠_場合表示：“只有處于業(yè)界領(lǐng)先地位的企業(yè)才可能在投入巨額研發(fā)費用的同時持續(xù)保持盈利能力，而這是未來企業(yè)賴以生存的基石?！?/p>

　　在柯菲德的帶領(lǐng)下，西門子宛若新生：2006年集團運營利潤比2005年提高12個百分點，達到52.56億歐元，而2007年第一季度更是實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)集團全面盈利，而且其中大部分業(yè)務(wù)部門的利潤額和利潤率均高于去年同期水平。

　　然而，本應(yīng)大有作為的柯菲德卻因“賄賂門”于2007年4月黯然下臺，這一事件攪亂了西門子的雄心壯志。分析認為，柯菲德激進的美式改革得罪了包括部分董事會成員在內(nèi)的保守人士，同時也突破了強大德國工人委員會的底線，這才是柯菲德意外出局的最大原因。

　　2007年7月，彼得·羅旭德臨危受命，擔任西門子公司總裁兼首席執(zhí)行官。上任后，羅旭德將原本的6大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、15個業(yè)務(wù)集團縮減為3大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即能源、工業(yè)和醫(yī)療，并強調(diào)其“綠色”色彩。綠色產(chǎn)品和解決方案讓西門子再一次看到了希望。2010財年，西門子與環(huán)保相關(guān)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造了大約280億歐元的營收，比2009年增長了21.7%。同時，該業(yè)務(wù)已經(jīng)占到集團總財政收入的36%。

　　基于此，這家保守的德國公司，似乎開始放開了膽量，羅旭德表示，環(huán)保科技將在2014財年為公司創(chuàng)造超過400億歐元的營收。

　　目前，西門子家族只控制公司10%的投票權(quán)，另外90%的投票權(quán)分散在60.7萬的非家族股東手里。西門子的第六代傳人納塔利·馮·西門子現(xiàn)在就職于西門子公司，但她已經(jīng)不再擔當重要職務(wù)。盡管在她看來，家族企業(yè)的遺傳基因仍是西門子未來發(fā)展的源泉。