1978年，在***主持的6000人全國科學(xué)大會(huì)上，一個(gè)名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會(huì)南下中國的改革試驗(yàn)田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬元?jiǎng)?chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。

　　愛立信CEO衛(wèi)翰思說，華為是愛立信“最值得尊敬的對(duì)手”。這并非恭維。設(shè)備市場(chǎng)上呼嘯一時(shí)的摩托羅拉、北電等豪強(qiáng)，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹盡，華為這家野蠻生長(zhǎng)起來的民營企業(yè)，卻一直站到了PK臺(tái)的最后，這其中的制勝之道，究竟是什么？

　　集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)

　　“最強(qiáng)硬的對(duì)手”，這是思科CEO錢伯斯對(duì)華為的評(píng)價(jià)。思科，曾經(jīng)的硅谷明星，正對(duì)華為打出一系列“組合拳”，包括給客戶發(fā)“黑材料”，勸誘客戶不要和華為做生意；指責(zé)華為抄襲其源代碼；花費(fèi)數(shù)百萬美元?jiǎng)訂T美國國會(huì)議員、政府高管阻止華為在美國本土與其競(jìng)爭(zhēng)；最新的爆料說，美國國會(huì)議員中，有73位持有思科股票，美國國會(huì)與思科顯然已形成利益共同體。

　　美國受阻激發(fā)了華為的競(jìng)爭(zhēng)決心。

　　任正非在最近的內(nèi)部講話中，語氣堅(jiān)決，“我們只好奮起競(jìng)爭(zhēng)，除了超越，我們還有什么路可走呢？”

　　華為內(nèi)部人士透露，任老板過去的觀點(diǎn)是韜光養(yǎng)晦，盡量回避與美國公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，但這次事件以后，會(huì)有一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變，“未來在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)上，我們和思科的競(jìng)爭(zhēng)很可能就是你死我活”。

　　集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，是華為的一貫戰(zhàn)術(shù)。從華為到港灣、后來又回歸華為的帥奇（化名），對(duì)當(dāng)年的“打港（灣）辦”至今記憶猶新———2000年，被視為任正非接班人的李一男出走華為，自主創(chuàng)業(yè)，成立港灣，與華為直接競(jìng)爭(zhēng)。

　　面對(duì)港灣崛起，任正非痛下殺手，凡是港灣的訂單，華為無論花費(fèi)多大的代價(jià)都要拿下。如果在某個(gè)地區(qū)，港灣中了標(biāo)，那意味著該辦事處負(fù)責(zé)人甚至銷售人員都得卷鋪蓋走人。港灣人士打比方說，那兩年，港灣就像“生活在玻璃屋里”。

　　此外，華為還對(duì)港灣展開了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，此后港灣上市無門，不得不設(shè)法賣給西門子，華為卻從各層面給西門子施壓，交易最終告吹。

　　2006年收購港灣時(shí)，任正非對(duì)雙方的競(jìng)爭(zhēng)直言不諱：“這兩年對(duì)你們的競(jìng)爭(zhēng)力度是大了一些，打擊是重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競(jìng)爭(zhēng)也無路可走，這就對(duì)不起你們了?！?/p>

　　基于傳統(tǒng)去創(chuàng)新：鮮花不離牛糞

　　思科一定很后悔，沒有在10年前一舉滅掉華為，讓土狼長(zhǎng)成了獅子。

　　2003年，思科對(duì)華為提出起訴，稱華為竊取了思科的代碼。當(dāng)時(shí)的思科，號(hào)稱是“永遠(yuǎn)也不會(huì)倒下”的互聯(lián)網(wǎng)軟硬件制造商，而那時(shí)的華為，不過是一個(gè)以低端形象示人的中國電信設(shè)備廠商。

　　這是一場(chǎng)實(shí)力并不匹配的較量，2003年，思科的銷售額達(dá)189億美金，華為銷售額為317億元人民幣，海外銷售僅10億美金。不知是何原因，19個(gè)月后，兩家達(dá)成和解。思科當(dāng)時(shí)對(duì)外表示，華為已經(jīng)同意修改其命令行界面、用戶手冊(cè)、幫助界面和部分源代碼，算是某種程度上宣揚(yáng)了自己的勝利。

　　華為的快速追趕大大超出了錢伯斯的預(yù)計(jì)：2011財(cái)年，思科收入為432億美元；華為則為320億美元。面對(duì)窮追不舍的華為，思科舊事重提，再次祭出專利大棒。

　　“我們清楚地知道，客戶十分看重思科的創(chuàng)新精神，但他們無法從華為身上看到同樣的能力。我們明確重申，模仿并非創(chuàng)新?！彼伎茍?zhí)行副總裁勞埃德毫不客氣地說。

　　華為并不介意對(duì)手這樣的指摘———任正非自己都承認(rèn)，自創(chuàng)業(yè)以來，尚無一項(xiàng)原創(chuàng)產(chǎn)品發(fā)明。“我們不全靠自主開發(fā)，因?yàn)榈茸灾鏖_發(fā)出來了，市場(chǎng)機(jī)會(huì)早沒有了，或?qū)κ忠言谑袌?chǎng)上構(gòu)筑了優(yōu)勢(shì)，我們卻沒法在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術(shù)的方式來縮短差距并構(gòu)筑領(lǐng)先”。

　　華為長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略。華為從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長(zhǎng)好后，又成為新的牛糞，永遠(yuǎn)基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。

　　專利攻堅(jiān)：占不了山頭占山腰

　　在任正非看來，過度的“自主創(chuàng)新”極其危險(xiǎn)。華為人士說，華為關(guān)于創(chuàng)新的核心思想是，如何解決企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，滿足“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”這四點(diǎn)要求，而不過度強(qiáng)調(diào)是不是“自主”開發(fā)和創(chuàng)新，“那是個(gè)舍本求末的東西”。

　　但由于早前基礎(chǔ)薄弱，華為的專利確是其軟肋。“不僅是思科，諾基亞、阿爾卡特、西門子都曾經(jīng)利用專利，對(duì)華為進(jìn)行過輪番攻擊?！痹O(shè)備商人士李航（化名）向南都表示，這些國際通信巨頭出手也很嚇人，最多的一次性拿出了200多個(gè)專利，最少的也有幾十個(gè)專利，通過發(fā)律師函的方式找華為談判，專利幾乎涉及了華為各個(gè)產(chǎn)品線。

　　據(jù)透露，這些國際通信巨頭要求收取產(chǎn)品銷售額2%到10%作為專利使用費(fèi)?！八麄円筮@種專利費(fèi)按照華為對(duì)外合同的總額來計(jì)算，如果華為接受，則意味著華為每次簽到大的海外訂單，都可能要付出上億元的專利費(fèi)?！崩詈秸f，這些發(fā)達(dá)國家的電信市場(chǎng)原本都是被諾基亞、阿爾卡特、西門子等國際通信巨頭所壟斷，華為高性價(jià)比的產(chǎn)品讓他們感到了巨大的威脅，專利必然是最有效的反擊武器。

　　為了應(yīng)對(duì)，華為曾組織龐大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析隊(duì)伍，在上海封閉了幾個(gè)星期，分析對(duì)方的專利，找出應(yīng)對(duì)的措施。最后還是按照任正非“占不了山頭，占山腰，占不了山腰，就圍山腳”的指示，一方面與國際通信巨頭慢慢調(diào)解，另一方面，要求華為內(nèi)部發(fā)起專利攻堅(jiān)戰(zhàn)，在專利數(shù)量上有所突破，以期找到反擊的機(jī)會(huì)。

　　“與像高通擁有CDMA這樣的核心專利相比，華為更多是做一些應(yīng)用型專利，用來和其他廠商交換；另外也可以通過申請(qǐng)專利形成相應(yīng)的技術(shù)壁壘；但因?yàn)楣竟膭?lì)申請(qǐng)專利，甚至采用獎(jiǎng)勵(lì)的方式，也不排除有一些垃圾專利。”一位華為內(nèi)部人士舉例說，在華為申請(qǐng)的專利中，甚至還有名為“基于手機(jī)推算婦女生理周期的方法及相關(guān)手機(jī)”的專利。

　　這種“中庸式”創(chuàng)新，某種程度上并不能讓對(duì)手服氣。

　　愛立信東北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場(chǎng)與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說，愛立信更看重實(shí)際獲得批準(zhǔn)的專利數(shù)量，以及專利的“質(zhì)量”，尤其是核心專利，愛立信已獲得批準(zhǔn)的專利數(shù)量超過27000個(gè)，并擁有超過25%的LT E核心專利———目前華為擁有15%左右的LT E核心專利。

　　殺價(jià)游戲：國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扛不住

　　去年，華為重新組建了企業(yè)業(yè)務(wù)BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)），全面進(jìn)入企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信與協(xié)作、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心，以及企業(yè)信息安全領(lǐng)域，而這些正是思科的“大糧倉”———企業(yè)IT市場(chǎng)。

　　按照華為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，到2015年，其企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入要達(dá)到150億美元。毫無疑問，華為將擠壓思科的份額和利潤，這讓思科感受到前所未有的威脅。

　　而眼下的思科，早已不再是當(dāng)年的硅谷神話：收入增長(zhǎng)放緩，利潤慘跌，裁員度日，市值不到高峰期的1/5。

　　在過去五年，思科路由器市場(chǎng)份額從66%降至55%，交換機(jī)市場(chǎng)份額下跌2%至67%。此情此景下，思科必須保住其最后的自留地：美國市場(chǎng)，但面對(duì)華為的低價(jià)策略，似乎又難以擊破。

　　一位思科經(jīng)銷商說，以一套思科“網(wǎng)真”視頻會(huì)議產(chǎn)品為例，國內(nèi)售價(jià)高達(dá)200多萬元人民幣，而華為推出的類似產(chǎn)品售價(jià)僅為100萬元人民幣左右。雖然思科一直聲稱自己產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是依舊被搶走了不少訂單。

　　在一場(chǎng)標(biāo)的為600多萬元的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備招標(biāo)項(xiàng)目中，思科報(bào)價(jià)500多萬元，而華為僅報(bào)190萬元。盡管可以從后續(xù)服務(wù)彌補(bǔ)短期損失，但在納斯達(dá)克上市的思科不可能輕易參與這種殺價(jià)游戲。

　　利用價(jià)格利器撬動(dòng)市場(chǎng)，是華為極為重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。本世紀(jì)初，華為快速地把握住泡沫破滅之后追求投資回報(bào)率的需求變化，將GSM交換機(jī)每線價(jià)格從原來的400美元降到了80美元甚至更低。

　　剛進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，華為在美國報(bào)紙上打出廣告：“它們唯一不同的是價(jià)格”，引起了思科、阿爾卡特等巨頭的強(qiáng)烈反彈。

　　有設(shè)備商海外事業(yè)部人士私下坦言，華為的撒手锏就是低價(jià)，“價(jià)格要低到讓國外廠商一聽到有中興、華為在就自動(dòng)走開”。

　　這并不是不能說的秘密。華為采用的都是“管道式營銷”手法———主設(shè)備（管道）不賺錢，甚至是虧本的；賺錢靠的是管道里流出來的東西，也就是后期的輔設(shè)備，各種行業(yè)應(yīng)用解決方案、升級(jí)費(fèi)用等等。

　　“有時(shí)候，一張訂單是進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的標(biāo)志，公司都會(huì)去爭(zhēng)取。”電信分析師張宇稱，“一張低于成本的訂單可能是策略性的，公司看重的，是訂單背后的服務(wù)空間、網(wǎng)絡(luò)升級(jí)擴(kuò)容空間等方面?！?br />