互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)使人們的生活變得更加的多姿多彩，當(dāng)我們還在盡情的享受高科技的時(shí)候是否會(huì)想過(guò)他可能也會(huì)開始老化。我們正在高興之余會(huì)很容易忽略一些細(xì)節(jié)很正常，隱患卻是依然存在，也許正在慢慢的消退道路上慢行。

　　對(duì)自己產(chǎn)品老化的后知后覺。

? ? ? 主要談?wù)剬?duì)產(chǎn)品老化的誤區(qū)。在討論這個(gè)誤區(qū)之前，先切磋一下：究竟什么是好產(chǎn)品？

　　對(duì)這個(gè)問題，企業(yè)內(nèi)部和外部的認(rèn)知差距是非常大的。如果你給一家大型企業(yè)的各部門發(fā)一個(gè)調(diào)查問卷，問他們過(guò)去5年做了什么好產(chǎn)品，他們會(huì)為你列出一個(gè)巨長(zhǎng)的清單，幾個(gè)手掌都數(shù)不過(guò)來(lái)。但如果你問一個(gè)用戶，你是否記得這家企業(yè)做過(guò)什么好產(chǎn)品，用戶的回答就屈指可數(shù)了。大量的產(chǎn)品都會(huì)隨著時(shí)間被淡忘，關(guān)進(jìn)歷史的過(guò)去時(shí)。

　　我個(gè)人的定義，好產(chǎn)品是在一個(gè)歷史時(shí)期，比較優(yōu)雅地解決一個(gè)社會(huì)的痛點(diǎn)。

　　這跟風(fēng)口的概念不太一樣，是優(yōu)雅地解決問題，而不是靠過(guò)度的營(yíng)銷。它是一個(gè)比較克制的東西，君子愛財(cái)，取之有道，而不是KPI最大化。好產(chǎn)品的價(jià)值，并不是以收入的大小、企業(yè)市值的大小來(lái)衡量的，而是它是否能較好的解決社會(huì)的痛點(diǎn)。

　　好產(chǎn)品容易老化

　　做一個(gè)好產(chǎn)品很難，但開始偏離或者老化，卻是很容易。

　　第一種：自我中心的膨脹

　　什么是“自我中心”？舉個(gè)例子，電視機(jī)做到一定程度，廠商就開始不甘心自己是一個(gè)屏幕，于是，他就在電視里面塞了一堆的智能化，要成為一個(gè)家庭的中心。

　　DVD機(jī)廠商也不甘寂寞，在里頭塞一個(gè)安卓進(jìn)去，要成為一個(gè)連接中心。連投影機(jī)也這樣了。結(jié)果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器，就變成老人家面對(duì)幾個(gè)滿是按鈕的遙控器，都學(xué)不會(huì)如何開機(jī)看電視了。

　　這種自我中心的擴(kuò)展，每一個(gè)廠商都認(rèn)為他在給用戶做更好的產(chǎn)品，但結(jié)果卻帶來(lái)了更多的困擾。這其實(shí)是將企業(yè)的欲求替代了用戶真正的需求。

　　第二種：KPI 的變形

　　KPI是一個(gè)很有用的工具，特別是對(duì)一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)，但同時(shí)它也是很容易讓人迷失的工具。如果當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的增長(zhǎng)，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的興奮，僅來(lái)自于KPI，來(lái)自上司壓下來(lái)的層層壓力，也許你的企業(yè)已經(jīng)開始老了。

　　這說(shuō)明團(tuán)隊(duì)的聰明智慧，已經(jīng)不再關(guān)注用戶的痛點(diǎn)，而是能否完成老板的預(yù)期。這樣的團(tuán)隊(duì)，工作雖然很努力，但本質(zhì)上是一個(gè)不快樂的團(tuán)隊(duì)。

　　當(dāng)主將缺乏承擔(dān)的時(shí)候，他最容易選擇的做法，就是把KPI層層分解，老板給我的，我把它一除三，分成三個(gè)組，組長(zhǎng)再把它一除二，再分下去。這種層層分解，也許就是企業(yè)在老化的跡象。我相信，不快樂的團(tuán)隊(duì)是很難創(chuàng)造好的產(chǎn)品的。

　　KPI這種自上而下的壓力傳遞，往往容易變形為各種打擾用戶的“小聰明式”的運(yùn)營(yíng)透支，我稱之為“勤奮的打擾”。在騰訊內(nèi)部、業(yè)界同行，均見到不少這樣的現(xiàn)象。多元業(yè)務(wù)的大型組織，其內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的，大型組織要兼顧商業(yè)價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值的平衡，也比小型組織更為困難。

　　該如何避免企業(yè)老化？我的四點(diǎn)思考

　　第一，敬畏感，特別是創(chuàng)始人的敬畏感

　　一個(gè)企業(yè)是不是收入越多越好？

　　我的看法是，如果收入是來(lái)自于你的企業(yè)創(chuàng)造了比去年更好的社會(huì)價(jià)值，讓社會(huì)某個(gè)東西解決得更好，那這樣的收入，當(dāng)然是越多越好。但是如果這個(gè)收入，只是來(lái)自于歷史的優(yōu)勢(shì)慣性，來(lái)自于商業(yè)化的過(guò)度挖掘，這樣的收入未必是好事兒。

　　舉個(gè)例子，比如說(shuō)一個(gè)味道很好的甜品店，顧客一天來(lái)吃一個(gè)甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬營(yíng)銷，去誘導(dǎo)他一天吃幾個(gè)甜品，你的收入會(huì)更多，但對(duì)用戶的健康，并非是好事兒。也就是說(shuō)，在用戶身上并不是賺越多錢越好。

　　賺錢多，有時(shí)會(huì)容易讓人高估自己，進(jìn)而對(duì)變化的感知變得遲鈍。事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)世界，并不存在盛極一世的產(chǎn)品。即使你已經(jīng)是行業(yè)中的第一名，也只是說(shuō)明你在同行中領(lǐng)先，你的顛覆者會(huì)來(lái)自于跨界的家伙。他們用的是另外一個(gè)維度，比你更符合世界變化的模式。

　　如果創(chuàng)始人能保持較好的敬畏感，比較早的發(fā)現(xiàn)危機(jī)，有助于企業(yè)爭(zhēng)取再造的時(shí)間窗。

　　第二，可以說(shuō)真話的文化

　　當(dāng)一個(gè)大型的企業(yè)，缺乏說(shuō)真話的文化之后，就容易出現(xiàn)一種集體盲區(qū)，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說(shuō)真話，各種場(chǎng)合都是套話，做的事情都是層層分解KPI?；鶎用Φ靡酪?，但是一種不開心的忙碌。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)足夠大之后，要能夠繼續(xù)說(shuō)真話并不容易，創(chuàng)始人需要帶頭說(shuō)真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰(zhàn)，這是一個(gè)帶頭示范。然后就是高管，有的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團(tuán)隊(duì)就很難說(shuō)真話。

　　員工對(duì)企業(yè)理念和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同度，也特別重要的。如果員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度很低的話，對(duì)這個(gè)企業(yè)只是拿一份兒薪酬，缺乏對(duì)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同和熱情，就很難說(shuō)真話。

　　企業(yè)還需要有開放性的機(jī)制。你要有大家比較容易說(shuō)話的平臺(tái)。比如，在騰訊內(nèi)部，有一個(gè)叫樂問的平臺(tái)，類似知乎，可以匿名提問，但回答需要實(shí)名，同事們?cè)谏厦婧芑钴S，其理念就是鼓勵(lì)說(shuō)真話。

　　騰訊還有一個(gè)HR機(jī)制叫“活水”，如果員工在這個(gè)部門干得不開心，可以跟其他的部門雙向選擇?！盎钏睂?shí)施幾年來(lái)，在基層員工的流動(dòng)上取得不錯(cuò)的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面，鵝廠還缺乏好的平臺(tái)支撐，還只是招聘郵件+單向的宣講，效率不高，有待提升。能否有順暢的人才雙向選擇機(jī)制，也是說(shuō)真話的必要的基礎(chǔ)。

　　說(shuō)真話，看起來(lái)簡(jiǎn)單，越大規(guī)模的企業(yè)就越難做到，Bug會(huì)很多，需要很多持續(xù)不斷的努力，絕非易事。

　　第三，要有能發(fā)光的帶頭人

　　如果企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時(shí)刻，有沒有能發(fā)光的產(chǎn)品人能夠挺身而出、給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)信念，非常關(guān)鍵。

　　有本書叫《戰(zhàn)爭(zhēng)論》（19世紀(jì)德國(guó)普魯士的一位軍事家的著作）講到將領(lǐng)的作用：在茫茫的黑暗中，能發(fā)出內(nèi)在的微光，這樣的將領(lǐng)才有可能在掙扎期帶領(lǐng)企業(yè)建立新的方向、新的共識(shí)。

　　什么樣的人是能發(fā)光的人？要能拿得起，放得下。

　　拿得起是指這個(gè)人有這樣的經(jīng)驗(yàn)、資歷、有對(duì)未來(lái)的洞見，團(tuán)隊(duì)信任他。

　　而放得下，就是指這個(gè)主將不那么在乎自己的面子，他輸?shù)闷?，他?duì)產(chǎn)品理念的追求勝于取悅上司。

　　在大型組織里，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。在騰訊學(xué)院的時(shí)候，有些機(jī)會(huì)曾和一些產(chǎn)品老將有過(guò)交流，有的人已有一定的財(cái)務(wù)自由度，但還是“放不下”，或是放不下團(tuán)隊(duì)的榮辱得失，或是放不下個(gè)人失敗的面子。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如果產(chǎn)品主將“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，他也很難“發(fā)出光”，很難幫助企業(yè)改變認(rèn)知，會(huì)耽誤最寶貴的時(shí)間窗。

　　在任何企業(yè)，具有“放得下”精神的主將，都是特別稀缺的。

　　第四，組織再造

　　組織再造是一個(gè)比較艱巨的事情，在紅利期，很少有企業(yè)能夠主動(dòng)求變，即使到掙扎期，組織再造依然會(huì)有很多的阻力，各種既得利益的不愿意放棄，各種情緒，團(tuán)隊(duì)成員的各種不安。

　　在這里，我分享下騰訊過(guò)去經(jīng)歷過(guò)的兩次組織再造。

　　第一次，2005-2006年

　　騰訊1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一個(gè)大的瓶頸。之前很簡(jiǎn)單，騰訊的組織結(jié)構(gòu)就是幾個(gè)創(chuàng)始人，分管市場(chǎng)、研發(fā)、后勤、客服，頭六年就這么過(guò)了。

　　但上市后，騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業(yè)務(wù)之間的相互矛盾和對(duì)資源的爭(zhēng)搶，使得組織已經(jīng)不再適應(yīng)多業(yè)務(wù)線。于是，2005年-2006年，騰訊開始了一個(gè)大的變革動(dòng)作，變成了以四個(gè)事業(yè)部制為主驅(qū)動(dòng)力的結(jié)構(gòu)，創(chuàng)始人們就從實(shí)際的權(quán)力監(jiān)管，變成橫向的支持。

　　當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)在于，在變革的時(shí)候，你的領(lǐng)軍人才準(zhǔn)備好了沒有？每個(gè)事業(yè)部都要有一個(gè)能力和文化均能被團(tuán)隊(duì)信任的小CEO，如果沒有人才準(zhǔn)備度，就會(huì)很難變革成功。

　　第二次，2011-2012年

　　第一次變革后公司發(fā)展很快。但當(dāng)2009/2010年，移動(dòng)化大潮席卷世界時(shí)，騰訊組織結(jié)構(gòu)又跟不上了，因?yàn)橹八械?a target="_blank">手機(jī)業(yè)務(wù)都是交給一個(gè)BU去做的，于是，各種矛盾開始出現(xiàn)。

　　2011年的時(shí)候，騰訊做了一個(gè)大的組織變革，把無(wú)線的BU拆了，然后回到各個(gè)業(yè)務(wù)單元里面去，PC的主力團(tuán)隊(duì)，開始大幅度地往手機(jī)遷移。這個(gè)過(guò)程，現(xiàn)在看來(lái)應(yīng)該理所當(dāng)然，其實(shí)事后來(lái)看，如果再晚一年進(jìn)行這樣的動(dòng)作，騰訊就失去了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)。

　　組織再造，除了考驗(yàn)企業(yè)對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略判斷，更是考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的文化、以及高管的胸懷，如果企業(yè)沒有培養(yǎng)出足夠的德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)軍人才，如果企業(yè)成員不是真正認(rèn)同企業(yè)理念，企業(yè)再造就難以成功。

　　第三次 ？

　　時(shí)代總是在快速的轉(zhuǎn)變，移動(dòng)時(shí)代之后，AI、大數(shù)據(jù)、云的時(shí)代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到來(lái)。在新的時(shí)代，騰訊的組織結(jié)構(gòu)估計(jì)也會(huì)遇到蠻多的問題，完全BG化的組織結(jié)構(gòu)在讓AI打通和大數(shù)據(jù)打通上面，會(huì)遇到很多部門墻問題。如何解決這些矛盾，估計(jì)是騰訊下一個(gè)階段需要費(fèi)思量的難題。

　　結(jié)語(yǔ)

　　我個(gè)人的從業(yè)感覺，是企業(yè)越大，保持初心越難。在互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)和高科技行業(yè)，過(guò)去的成績(jī)，容易成為未來(lái)的負(fù)擔(dān)。企業(yè)在順境時(shí)，能否有合適的機(jī)制和文化，能否保持對(duì)未來(lái)的敬畏，能否保持對(duì)產(chǎn)品獨(dú)特價(jià)值的敏感度，也許是特別值得大家思考的地方。

　　問答：

　　學(xué)員：騰訊創(chuàng)始人之間的溝通方式是如何迭代的？你們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)文化升級(jí)方面的決策？

　　張志東：這里有一個(gè)演變的過(guò)程。騰訊早期人少，創(chuàng)始人中午可以經(jīng)常一塊吃飯，每周可以開一個(gè)例會(huì)，有什么問題例會(huì)就可以同步了，例會(huì)討論不完的，過(guò)兩天吃午餐的時(shí)候還可以再PK，任何同事發(fā)現(xiàn)公司的問題，只要捅到任何一個(gè)創(chuàng)始人，不到兩個(gè)禮拜就可以去debug一下。這是在騰訊頭幾年，公司幾百人之前，都還能做得到，靠的是勤快和用心。

　　但企業(yè)過(guò)了幾百人、上千人之后，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)有很多差旅，很難湊在一起午餐，一周一次會(huì)議時(shí)間也很難對(duì)齊，就變成兩周開一次會(huì)。最后，兩周開一次會(huì)，在騰訊是一直堅(jiān)持下來(lái)了，這是管理團(tuán)隊(duì)之間固定的溝通時(shí)間。見面的時(shí)間少了，就只能靠日常的經(jīng)營(yíng)會(huì)議、高管之間主動(dòng)性、以及內(nèi)部同事的主動(dòng)性來(lái)彌補(bǔ)。

　　騰訊的文化也一直在演變，最早的文化里有一條是“快樂的大學(xué)”，后來(lái)有了上市的經(jīng)營(yíng)壓力，這一條改為“進(jìn)取”，總體來(lái)講，騰訊的企業(yè)文化里關(guān)注用戶體驗(yàn)的價(jià)值觀是較為連續(xù)的。在早期，就算沒有企業(yè)文化的提煉，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的做事風(fēng)格大家都能感受得到。過(guò)了幾百人之后大家見面機(jī)會(huì)少了，這時(shí)候需要提煉，這個(gè)提煉的過(guò)程需要骨干的介入，全員的討論。

　　提煉之后，企業(yè)文化可以成文，方便新人了解。但關(guān)鍵并不是文字，而是如何做。企業(yè)在選人、用人、培養(yǎng)人、提升激勵(lì)、獎(jiǎng)懲上面，是否體現(xiàn)出你們的文化一致性，這是關(guān)鍵所在。企業(yè)規(guī)模越大，環(huán)節(jié)鏈條越長(zhǎng)，各種BUG就會(huì)浮現(xiàn)，需要?jiǎng)?chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)不斷的用心Debug，才有可能延續(xù)企業(yè)的文化。

　　學(xué)員：我感覺騰訊管理團(tuán)隊(duì)都非常追求卓越，但同時(shí)還追求產(chǎn)品的優(yōu)雅，這些氣質(zhì)是怎么來(lái)的？

　　張志東：我首先覺得你這是過(guò)譽(yù)了，騰訊的毛病不會(huì)少。組織每大一個(gè)量級(jí)，他的BUG就會(huì)冒出很多。騰訊內(nèi)部有很多屁股決定腦袋的各種問題，蠻多產(chǎn)品有“勤快的打擾”的問題。

　　關(guān)鍵還是在高管和產(chǎn)品主將身上，如果主將對(duì)用戶體驗(yàn)的敏感度下降，那團(tuán)隊(duì)也就會(huì)有所變形。

　　企業(yè)有問題并不可怕，一些業(yè)務(wù)會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略、時(shí)機(jī)、能力、心態(tài)等原因失敗，企業(yè)是否有較強(qiáng)自我修復(fù)的活力，能在遭遇挫折之后吸取教訓(xùn)，重新凝聚再出發(fā)的力量？

　　企業(yè)文化，要在公司小的時(shí)候就要能固定下來(lái)，要能夠讓陪著公司一起成長(zhǎng)的人，去傳承這些東西，不能等到公司比較大的時(shí)候才重視。

　　學(xué)員：騰訊管理團(tuán)隊(duì)，怎么能夠做到跟創(chuàng)始人的步調(diào)一致，非?？焖俚爻砷L(zhǎng)？

　　張志東： 在一個(gè)企業(yè)高速增長(zhǎng)中，創(chuàng)造出來(lái)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)是很多的。我們并不會(huì)比自己大學(xué)里的同學(xué)聰明，而是因?yàn)樵谀莻€(gè)場(chǎng)合、那個(gè)契機(jī)，我們?cè)谀莻€(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上面，企業(yè)要活下去，我們就必須要解決遇到的一個(gè)又一個(gè)的問題，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是實(shí)戰(zhàn)中逼出來(lái)的。

　　有一些崗位，企業(yè)尚不具備這樣的人才，可能需要空降。但同時(shí)應(yīng)該也有更多的機(jī)會(huì)給到內(nèi)部的同事去嘗試的，你要給團(tuán)隊(duì)這樣的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)的管理崗位大量是靠空降，我感覺企業(yè)文化是很難延續(xù)的，這說(shuō)明你對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和成長(zhǎng)幫助很少，對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任度也很小。

　　我相信在一個(gè)增長(zhǎng)快的業(yè)務(wù)里，給予素質(zhì)好、人品好、認(rèn)同企業(yè)文化的同事嘗試機(jī)會(huì)，會(huì)有相當(dāng)比例的人成長(zhǎng)得很不錯(cuò)，好的企業(yè)好團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是人才輩出的。