疫情之下，中國(guó)及全球汽車供應(yīng)鏈?zhǔn)艿絿?yán)峻挑戰(zhàn)。6月14日，2020中國(guó)汽車重慶論壇期間，汽車界專家對(duì)汽車供應(yīng)鏈調(diào)整和修正展開思辨。

中國(guó)需要擺脫對(duì)高端設(shè)備的依賴

博世（中國(guó)）投資有限公司執(zhí)行副總裁徐大全在參加論壇時(shí)表示：疫情全球肆虐，中國(guó)率先復(fù)工復(fù)產(chǎn)，博世協(xié)調(diào)全球資源積極幫助中國(guó)企業(yè)。

“疫情期間，博世本土化顯現(xiàn)出強(qiáng)有力的價(jià)值，同時(shí)我們成立了一個(gè)全球供貨緊急小組，通過我們的供應(yīng)鏈從博世其他各個(gè)區(qū)域向中國(guó)供貨，來解決中國(guó)的問題，同時(shí)又積極跟各個(gè)國(guó)家政府申請(qǐng)部分復(fù)工，因此沒有讓中國(guó)任何一家主機(jī)廠斷供?！?/p>

疫情暴露出高端核心技術(shù)缺失的問題。徐大全認(rèn)為：“這次疫情中間最敏感的產(chǎn)品就是電子產(chǎn)品、芯片，但是這背后實(shí)際上還存在生產(chǎn)制造設(shè)備的問題。目前，中國(guó)現(xiàn)有供應(yīng)鏈對(duì)國(guó)外高端生產(chǎn)制造設(shè)備的依賴程度還是很大的，國(guó)際化的供應(yīng)鏈實(shí)際上是有問題的。因此這次疫情對(duì)中國(guó)未來發(fā)展的角度也提出了一些挑戰(zhàn)。我們可能要花4年、5年甚至10年的時(shí)間，在某些領(lǐng)域趕上國(guó)外的現(xiàn)狀，這是大家必須努力的，在這中間有很多商機(jī)可言。”

JIT的理念需要進(jìn)行修正

迪馬股份副總裁兼迪馬工業(yè)總經(jīng)理劉琦認(rèn)為：汽車供應(yīng)鏈發(fā)展面臨著市場(chǎng)不確定性加劇的情況，集中體現(xiàn)在歐美市場(chǎng)的上游供應(yīng)中斷、去全球化風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)長(zhǎng)度改變以及產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈重心東移和現(xiàn)金流安全等等?！?/p>

主機(jī)廠JIT（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式：Just In Time）的理念需要進(jìn)行修正。劉琦表示：“JIT在過去幾十年對(duì)我們汽車產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，集中、準(zhǔn)時(shí)、零庫(kù)存，大家都說庫(kù)存是萬惡之源，但是實(shí)際上通過這個(gè)疫情，包括我們?cè)谶^去一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，隨著黑天鵝事件越來越頻繁，這一塊可能需要做一些修正。不是說JIT不對(duì)，而是要做一些修正。實(shí)際上我們可能要考慮分散和集中采購(gòu)相結(jié)合，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。二是供應(yīng)鏈，要考慮供應(yīng)鏈的總成本。過去只是考慮主機(jī)廠自己，看似考慮庫(kù)存、成本最低，但是把它放到全供應(yīng)鏈總成本來看的話JIT未必是成本最低。再一個(gè)就是品牌的能力，過去數(shù)字化程度不高，供應(yīng)鏈不但要關(guān)心內(nèi)部的閉環(huán)，同時(shí)要關(guān)心外部的閉環(huán)，這樣形成一個(gè)內(nèi)外部的融合，對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯行碌母脑臁！?/p>

國(guó)家應(yīng)重點(diǎn)支持核心零部件發(fā)展

武漢菱電汽車電控系統(tǒng)股份有限公司副總經(jīng)理吳章華認(rèn)為：當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)鏈全球化受到挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈區(qū)域化、本地化更迫切。“產(chǎn)業(yè)鏈本地化分為三個(gè)層次：底層包含本地化的組裝生產(chǎn)，主要側(cè)重于人員、設(shè)施本地化；中間層次是本地研發(fā)，包含了研發(fā)人員、研發(fā)體系、研發(fā)設(shè)備；最高層次是本地化知識(shí)產(chǎn)權(quán)，主要包含自身知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及合作伙伴的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。其中，第三層次才是真正意義上的本地化?！?/p>

汽車核心零部件被卡脖子的局面依舊存在，要給本土零部件企業(yè)以發(fā)展機(jī)會(huì)。吳章華表示：“菱電電控是自主電控的第一品牌，是汽車的大腦，為解決自主技術(shù)空心化邁出了堅(jiān)實(shí)一步。德國(guó)有博世，美國(guó)有德爾福，日本有電裝，這是中國(guó)菱電電控存在的意義。對(duì)于像控制器和芯片這樣的核心零部件，我們建議：第一要國(guó)家重點(diǎn)來支持基礎(chǔ)設(shè)施一樣的投資，第二國(guó)家一定要加大扶持力度，對(duì)做出來的產(chǎn)品給予適當(dāng)比例的采購(gòu)，給企業(yè)一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，這樣企業(yè)才有可能持續(xù)發(fā)展下去，核心技術(shù)就有希望取得突破。”

在復(fù)雜的環(huán)境下保持戰(zhàn)略定力

中國(guó)是全球最大的機(jī)床生產(chǎn)國(guó)，最大的機(jī)床市場(chǎng)，最大的機(jī)床進(jìn)口國(guó)，中國(guó)卻沒有任何一家企業(yè)進(jìn)入前十名，甚至前二十名，原因何在？

惠樂喜樂機(jī)床首席執(zhí)行官孟立認(rèn)為：“一方面，在過去15-20年間我們同行的一些收購(gòu)在前期的戰(zhàn)略制定、后期的合情合規(guī)管理、戰(zhàn)略管理和市場(chǎng)預(yù)期上存在缺陷；另一方面，在機(jī)床行業(yè)，技術(shù)工人待遇不高，很多工廠缺少像在德國(guó)、日本見到的能做30年、40年的產(chǎn)業(yè)工人?！?/p>

唯有腳踏實(shí)地才有望解決中國(guó)高端制造業(yè)核心技術(shù)缺失的問題。孟立表示：“企業(yè)作為投資者需要有戰(zhàn)略定力，一般投資周期是5年、10年，最長(zhǎng)是15年。對(duì)5年為一個(gè)周期的項(xiàng)目來說，在15-20年之內(nèi)才有可能通過不斷的實(shí)踐、不斷的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)和國(guó)外最好、最先進(jìn)的技術(shù)，逐漸打磨出一個(gè)高端的機(jī)床。我們可能失敗，可能成功，無論如何，我們希望我們的實(shí)踐和努力給中國(guó)機(jī)床產(chǎn)業(yè)、給中國(guó)的高端制造業(yè)留下一些有用、有益的東西?！?/p>