2020年，海內(nèi)外市場擁有最廣泛聲譽的中國家電品牌海爾智家（SH:600690）已在張瑞敏治下走過36載。此刻，張瑞敏正近七旬。

“老驥伏櫪，志在千里;烈士暮年，壯心不已”。占據(jù)了三代中國人的心智的海爾，正希冀在這一年里，用登陸資本市場以來最強一波聲浪，護航“中國家電教父”收官戰(zhàn)的最終完滿（詳見《70歲張瑞敏的收官戰(zhàn)》）。

三味猛藥施下，加之“順周期行情”裹挾，不足半年光景，資本市場反饋熱烈，一波凌厲的股價上攻，化解了市值于千億處徘徊3年的尷尬。

短期藥效固然驚人，但展開藥方仔細端詳，個中副作用尚不得不提防。

01

第一味藥：物聯(lián)網(wǎng)模仿秀

從體量上看，與美的（SZ:000333）和格力（SZ:000651）這些海爾的老對手比起來，海爾其實是絲毫不怵的。

只論營收，海爾的營收2019年站上2000億大關，與格力基本打平，與美的營收也只差800億左右。但海爾國內(nèi)營收卻長期瓶頸，停在千億左右。

圖2：海爾營收增長主要來源于境外，來源 Choice

本地增長乏力這些癥狀背后核心原因，就在于海爾所在的冰洗賽道增量已逼近終點：美的格力國內(nèi)主力營收比例都來自于空調(diào)產(chǎn)品線，而海爾更多依仗冰箱洗衣機這兩條近乎飽和的產(chǎn)品線。

圖3:2007年之后已經(jīng)達峰的冰洗市場 來源 Choice數(shù)據(jù)

在中國市場，冰箱洗衣機的滲透率早已達成戶均一臺，想要讓中國家庭多買一臺冰箱或洗衣機，并不是很容易的事情。

換句話說，除了像美的一樣收購小天鵝外延并購之外，海爾想要展示第二增長曲線的邏輯，只能想辦法講好存量的故事：讓投資人為海爾設備的巨大存量所帶來的變現(xiàn)潛力預期買單。

海爾就此開的第一味藥，就是張開物聯(lián)網(wǎng)大旗。

2019年7月，海爾智家將形象從青島海爾更名海爾智家，表明自己全面擁抱物聯(lián)網(wǎng)，進軍智能家居時代的決心。

之后，海爾在各家媒體開始投放自己的新漢語敘事，在這些新敘事里面，海爾儼然已經(jīng)變成了和小米完全一樣的新物聯(lián)網(wǎng)巨頭：

小米覆蓋了2000萬戶家庭，擁有2．07億MIUI用戶，這些構(gòu)成小米實現(xiàn)流量變現(xiàn)的龐大用戶基礎。對照來看，用海爾的觀點看，海爾家電覆蓋了超過2億家庭，實際用戶數(shù)顯然要更高。

用十倍于小米的用戶數(shù)和存量設備來推動智能家居增長，邏輯清晰，變現(xiàn)效率更高，海爾智家自信滿滿更名的底氣就在于此。

不過，如果仔細觀察，海爾的這場物聯(lián)網(wǎng)模仿秀忽略了一個重要前提：

小米雖然只有2000萬戶，但這些購買小米的用戶，幾乎都是小米的忠實粉絲，很多人家中全套小米設備，此外，小米設備想要實現(xiàn)智慧物聯(lián)，小米手機或小米盒子構(gòu)成了天然的物聯(lián)網(wǎng)入口;用小米操作系統(tǒng)或者小米盒子來掌控全局，從邏輯上能夠講的通順。

而海爾覆蓋的2億家庭，看上去似乎用戶量很大，但每家擁有的家電品牌完全不同，一家只有一件海爾家電的情況比比皆是，考慮到不同品牌的冰空洗各自為政，這些不同品牌的終端實現(xiàn)物聯(lián)真的比登天還難。

更重要的是，與小米不同，海爾作為大家電的制造商，并不具備打造智能家居入口的基因：

物聯(lián)網(wǎng)的底層通訊技術(shù)屬于華為、高通這樣的科技巨頭——二者全球物聯(lián)網(wǎng)標準必要專利合計占比9成;而表層實現(xiàn)物聯(lián)的的智能終端入口，如手機和機頂盒，又是蘋果、華為、小米甚至OV們的競技場。

海爾只是賬面上擁有龐大用戶數(shù)字的一棵棵樹，在是否構(gòu)成生態(tài)森林生態(tài)之這一問題生疑的背景下，于近期推出了“三翼鳥”這一場景品牌概念，其一腔熱忱最終如何兌付，其實亟待各方細思量：

本質(zhì)而言，“三翼鳥”指向的是物聯(lián)網(wǎng)的標準體系，但如何突破他人標準必要專利墻的桎梏，以及從事實角度量化海爾智能產(chǎn)品生態(tài)的規(guī)模與運行能力，尚需更清晰的解釋與披露。

對海爾來說，幸運的是，即使是這個似是而非的邏輯，至少在A股分析師和基金經(jīng)理的語境里，海爾的產(chǎn)品線不斷實現(xiàn)智慧物聯(lián)，高端產(chǎn)品線實現(xiàn)第二增長曲線的敘事，也已經(jīng)足夠讓大量資金在手無處可去的機構(gòu)們?yōu)橹I單了。

從更名之后，海爾股價從最低點漲了將近三倍，或許就是這一故事階段性為市場接受的注腳之一。

02

第二味藥：出海創(chuàng)牌接龍游戲

除了本地存量靠物聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)這第一條邏輯之外，打造第二增長曲線，海爾管理層下的第二味猛藥就是出海創(chuàng)牌。

首先，從結(jié)果看，這一舉措至少賬面上成果顯著：

2010年，青島海爾營業(yè)收入只有600億元，國外業(yè)務2010年時僅有59億元，占比不足10%，而到了2019年，海爾海外營收已經(jīng)達到了933億，與國內(nèi)營收已經(jīng)接近平起平坐。

圖4：海爾境外營收占比顯著提升。來源 Choice

公允地說，在出海這條路上，海爾做了很多先驅(qū)者的嘗試，并已經(jīng)成為中國本土品牌的標桿：

由于路徑依賴，其他家電制造企業(yè)熱衷于出口創(chuàng)匯，出海貼牌，低價搶占市場;這種走出去的方式常常撿芝麻丟西瓜：實現(xiàn)創(chuàng)匯卻利潤單薄;占據(jù)份額很快丟份額也快。更重要的是，兩者都給中國制造打造了低價劣質(zhì)的刻板印象。

而海爾則一開始就采取了高舉高打的方式，高調(diào)出海打造品牌。細心人統(tǒng)計會發(fā)現(xiàn)，自2011年海爾集團宣布收購三洋電機開始，海爾就一路不停地收購了多家海外家電企業(yè)：

新西蘭斐雪派克、美國通用電氣家電業(yè)務、意大利Candy公司都被海爾納入旗下，前前后后總共投入并購資金接近500億元。此外海爾集團通過自身收購，再注入上市公司或海爾智家直接收購的方式，逐漸做大上市公司的營收。

尤其，在2020年疫情當中，海外居家辦公風起，憑借強大家電供應鏈，海爾海外業(yè)務迎來遠好于當?shù)匦袠I(yè)的增長。海爾在美國市場增長6．5%，日本市場增長16．3%，東南亞市場增長7%。

表面上看，海爾海外收購做大營收，打造多資本市場的融資渠道，加上未來全球配置研發(fā)資源，實現(xiàn)協(xié)同品牌效應的邏輯，這一切都貼合了當前中國企業(yè)出海增長的大趨勢，而短期新冠邏輯進一步驗證海爾的表現(xiàn)，最近幾個月的股價大漲其來有自。

不過，在一片看好聲中，分析師和基金經(jīng)理們還是有意無意忽略了這第二味藥的內(nèi)里缺陷：

當前的海外家居消費一片繁榮，是建立在歐美主導的消費救助政策，隨著疫情應對在歐美常態(tài)化，以及疫苗研發(fā)的進展，政策退坡在所難免，這種繁榮很明顯難以長期持續(xù);

其次，疫情對供應鏈的顛覆效應也不會永遠持續(xù)下去，中國家電獨大的邏輯邊際也會逐漸遞減，在更強的競爭之下，眼下的供應鏈繁榮只能視為短期的擾動因素。

更重要的是，長期看，大量海外并購產(chǎn)生的利息費用和百億商譽的折舊攤銷，隨時可能會侵蝕海爾本就有限的盈利能力。事實上，這正是海爾盈利能力從2015年開始逐年下降的重要原因。一旦海外消費能力逐漸下降，并購產(chǎn)生的剛性的成本會進一步顯現(xiàn)出來。

圖5:2015之后美的和海爾凈利潤率分道揚鑣 來源 Choice

03

第三味藥：私有化根治關聯(lián)交易

與格力美的整體上市不同，海爾一直面對的挑戰(zhàn)就是內(nèi)部盤根錯節(jié)的利益關系：

海爾智家持有港股海爾電器股權(quán)，而兩家公司業(yè)務又多有相互覆蓋。此外海爾智家與海爾電器的兩地上市，產(chǎn)生了一個擁有巨大體量的空架子，但內(nèi)部資源卻不分家，關聯(lián)交易更是多到難以厘清。

與其他兩家比起來，這樣復雜的家務事最直接的結(jié)果是：與美的格力穩(wěn)定的分紅率比起來，海爾智家的分紅率一直低得驚人。

說不清道不明的有關聯(lián)關系的股權(quán)結(jié)構(gòu)，加上一個難以自圓其說的分紅政策，在外部投資者看來，海爾分紅欠奉的原因只可能是海爾內(nèi)部治理存乎問題。

圖6：海爾分紅比例遠低于美的。 數(shù)據(jù)來源 Choice

想要甩掉家電股估值上千年老三地位的海爾，最終祭出了第三味藥：將港股中的海爾電器私有化，徹底解決關聯(lián)交易的問題。

7月31日，海爾電器發(fā)布公告表示，海爾智家以協(xié)議安排的方式向計劃股東提出將海爾電器私有化之方案，海爾電器私有化后，海爾智家擬在港交所整體上市，至此，海爾智家將實現(xiàn)“A+D+H”的資本市場布局。

至少在市場看來，這樣的私有化，是真正向解決內(nèi)部關聯(lián)交易邁出重要一步：按照過往記錄，海爾電器從海爾智家采購了 70%的原材料、部件及成品，私有化完成后，這些現(xiàn)有關聯(lián)交易將消除，將有助于減少管理工作和合規(guī)成本，提振市場對經(jīng)擴大的海爾智家集團的信心。

不過，私有化解決內(nèi)部糾葛，真的就能提振海爾的盈利和分紅能力嗎？用常識想想，私有化完成就可以解決關聯(lián)交易的問題，卻整整消耗十余年時間，長期不能得到解決，其原因只能歸結(jié)為非不能也，實不為也。

更重要的是，長期看，這種資本運作來內(nèi)部改革的藥方頻頻使用，反而再次證明一家公司內(nèi)部的管理文化已有覆水難收跡象——盡管如我們所知，海爾的企業(yè)管理文化曾被本土公司奉為圭臬，但時代一日千里，沒人能始終勇立潮頭。

不過這一切對海爾來說，都抵不過運氣爆棚：

在牛市里，投資者高度熱衷于為內(nèi)部改革的故事買單，無論這個故事與現(xiàn)實差距多遠，只要一絲希望，就可以自我演化成一個高度自洽邏輯。從表面上看，海爾這第三味藥，短期效果極為顯著。私有化官宣之后，港股的海爾電器股價也是一路暴漲。

圖7：海爾電器股價暴漲 來源：choice

04

治標還是治本？

必須承認，海爾的三味猛藥至少在短期取得了巨大成功：增長預期也有了，治理改善也來了，這對于投資人和分析師的估值模型和心理預期來說，可稱得上從零到一的改變。

股價翻倍，兩千億市值唾手可得，對海爾和它的投資者來說，這一方式與階段性結(jié)果足以讓人開香檳慶祝。

但對于清醒的分析師來說，這一現(xiàn)象所對應的二級市場游戲規(guī)則，歸根結(jié)底仍然是講故事和改變預期——目前看只是治標;市值與聲譽根基能否穩(wěn)固最終還是要歸于業(yè)績，唯有新的創(chuàng)新曲線成長為業(yè)績果實才是治本二字坐實之時。

好在，消化估值，海爾還有較為充裕時間——本來就是預期，短期無可全部證偽;夢想還是要有，萬一實現(xiàn)了呢？

責任編輯：xj