礪石導(dǎo)語(yǔ)

大公司扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的成功案例非常之少，所以被稱為傳奇CEO的郭士納帶領(lǐng)藍(lán)色巨人IBM走出泥潭，讓“大象跳舞”的案例，就顯得彌足珍貴。本文梳理了郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書中的管理思想和商業(yè)真知。

盤點(diǎn)全球大公司的發(fā)展歷程，很容易看到一個(gè)現(xiàn)象：巨頭們陷入頹勢(shì)之后，往往很難扭轉(zhuǎn)局面。索尼、諾基亞、柯達(dá)、松下、夏普、通用汽車……這些曾經(jīng)輝煌無(wú)比的巨頭，都是這方面的典型案例。 如何解釋這樣的現(xiàn)象？海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏有過(guò)一句精辟的評(píng)論：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！笔聦?shí)也確實(shí)如此，很多巨頭的一時(shí)輝煌，最重要一點(diǎn)就是踏準(zhǔn)了時(shí)代浪潮。

但有潮起就有潮落，巨頭們一旦跟不上時(shí)代的變幻，很快就會(huì)掉隊(duì)和沒(méi)落。所以“偉大過(guò)”的公司很多，但能長(zhǎng)期、持續(xù)偉大的公司，卻在商業(yè)史中非常鮮見(jiàn)。陷入衰落的大公司要扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，如果沒(méi)有根本性的徹底變革，無(wú)異于要扭轉(zhuǎn)時(shí)代的發(fā)展進(jìn)程，這也注定它們最終會(huì)走向失敗。

大公司扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的成功案例非常之少，所以被稱為傳奇CEO的郭士納帶領(lǐng)藍(lán)色巨人IBM走出泥潭，讓“大象跳舞”的案例，就顯得彌足珍貴。 成立于1911年的IBM公司，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，都被視為計(jì)算機(jī)的代名詞，堪稱美國(guó)科技實(shí)力的象征和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的堡壘。

發(fā)展到80年代中期，IBM的通用大中型機(jī)獨(dú)占世界市場(chǎng)70%的份額，大型機(jī)的毛利率高達(dá)85%、中小型機(jī)毛利率也高達(dá)50%。然而20世紀(jì)80年代后期的計(jì)算機(jī)小機(jī)器化趨勢(shì)讓IBM開始掉隊(duì)。1990年之后，IBM開始連續(xù)虧損，1993年虧損額更是高達(dá)80億美元，連續(xù)三年累計(jì)虧損168億美元。

彼時(shí)，幾乎所有人都不看好IBM的未來(lái)，媒體稱其“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂?，比爾·蓋茨當(dāng)時(shí)甚至斷言“IBM只有倒閉一條出路”。在這種情勢(shì)之下，IBM董事會(huì)急于找到一位能帶領(lǐng)公司重振雄風(fēng)的CEO。這個(gè)職位，被當(dāng)時(shí)的媒體戲稱為“美國(guó)最艱巨的工作之一”，幾乎所有美國(guó)的頂尖CEO都不愿意接受這個(gè)職位，比如時(shí)任通用電氣CEO的杰克·韋爾奇就拒絕來(lái)挽救IBM。

最終，IBM董事會(huì)選擇了郭士納，并對(duì)他說(shuō)：所有的希望都寄托在你的身上，如果連你也救不了它，那么它就結(jié)束了。 結(jié)果郭士納不負(fù)重托，接手第二年，IBM就實(shí)現(xiàn)了30億美元盈利，此后更是連年豐收。到2001年，IBM總營(yíng)收達(dá)到884億美元，凈盈利77億美元，創(chuàng)造了“郭士納神話”的高潮。

郭士納退休之后，把自己在IBM改天換地的輝煌歲月，寫進(jìn)了一本書——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。本文在此書的基礎(chǔ)上，梳理出了郭士納在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的種種真知灼見(jiàn)和商業(yè)思想。

一管理哲學(xué)

1、我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼?/p>

2、市場(chǎng)決定我們的一切行為。

3、我是一個(gè)深深地相信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。

4、我渴求那些能夠解決問(wèn)題和幫助同事解決問(wèn)題的人；我會(huì)開除那些政客式的人。

5、我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息——我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說(shuō)謊；要在生產(chǎn)線以外解決問(wèn)題，不要把問(wèn)題帶到生產(chǎn)線上。

6、動(dòng)作要快。不要怕犯錯(cuò)誤，因?yàn)榧幢闶欠稿e(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢。

7、我很少有等級(jí)制度的觀念。無(wú)論是誰(shuí)，也無(wú)論其職務(wù)高低，只要有助于解決問(wèn)題，大家就要在一起商量解決。要將委員會(huì)會(huì)議和各種會(huì)議減少到最低限度。取消委員會(huì)決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?/p>

8、我對(duì)技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語(yǔ)。

二IBM管理的原則

1、市場(chǎng)是我們的一切行動(dòng)的原動(dòng)力。

IBM必須將關(guān)注點(diǎn)放在為客戶服務(wù)上，并在這一過(guò)程中擊敗自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一個(gè)公司的成功首先就來(lái)自于成功的客戶服務(wù)領(lǐng)域，而不是其它任何地方。

2、我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司。

科技將一直是我們的最大優(yōu)勢(shì)所在。我們所需要做的最重要的事情，就是努力將知識(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，以便滿足客戶的所有需要。

3、我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。

華爾街分析家都問(wèn)過(guò)我這樣一個(gè)問(wèn)題，即衡量未來(lái)的IBM是否獲得成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么——營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)？還是其它？而我知道的最好的衡量公司成功的標(biāo)準(zhǔn)，則是提供股東價(jià)值。而且，如果一個(gè)公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會(huì)是一個(gè)在財(cái)務(wù)或者其它任何方面獲得成功的公司。

4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。

最具有創(chuàng)業(yè)精神的公司，都會(huì)通過(guò)擴(kuò)展老業(yè)務(wù)和開拓新業(yè)務(wù)，接受創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和追求成長(zhǎng)。

5、絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃。

要想獲得事業(yè)的成功，就必須有方向感和責(zé)任感。因?yàn)榉较蚋泻褪姑锌梢宰屇阍谧鋈魏问虑榈臅r(shí)候，都知道什么是最適合你的以及哪些是最重要的。

6、我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感。

我喜歡把這稱之為“建設(shè)性的不耐煩”。我們都長(zhǎng)于調(diào)查、研究、開會(huì)和討論。但是，在這個(gè)時(shí)代的這個(gè)行業(yè)中，速度往往比洞見(jiàn)更有用。并不是說(shuō)不應(yīng)該制定規(guī)劃或者戰(zhàn)略，而是說(shuō)，這些規(guī)則和戰(zhàn)略會(huì)延誤我們現(xiàn)在立即就采取行動(dòng)的戰(zhàn)略。

7、杰出的和有獻(xiàn)身的員工將無(wú)所不能，特別是當(dāng)他們團(tuán)結(jié)在一起作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展工作時(shí)更是如此。

終結(jié)官僚制和窩里斗的最好方法，就是讓所有的人都知道：我們所珍視的——和將給予獎(jiǎng)勵(lì)的，是團(tuán)結(jié)合作精神，特別是將關(guān)注點(diǎn)放在為客戶提供價(jià)值的團(tuán)隊(duì)合作精神。

8、我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有的社區(qū)的需要。

三企業(yè)變革

1、把改革的意圖轉(zhuǎn)變?yōu)楦母锏膶?shí)踐是另一回事（完全不同的一件事）。

2、再造是艱難、枯燥和痛苦的，當(dāng)時(shí)我的一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)道：再造就像是在你的頭上點(diǎn)火，然后再用一根大棒滅火。

3、在扭轉(zhuǎn)公司頹勢(shì)方面，我有很多經(jīng)歷，其中首先學(xué)會(huì)的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就盡快去做并確保讓所有的人都知道你所做的以及為什么要做。當(dāng)你在等待時(shí)機(jī)成熟以便推出大舉措的時(shí)候，無(wú)論是拖延問(wèn)題、隱藏問(wèn)題，還是零星地部分解決問(wèn)題，總會(huì)帶來(lái)負(fù)面的效應(yīng)。我相信，最好的辦法應(yīng)該是，迅速的將問(wèn)題置于腦后，繼續(xù)前進(jìn)。

4、任何一個(gè)公司成功實(shí)現(xiàn)改革必須不可少的前提條件，就是公開承認(rèn)自己所面臨的危機(jī)。如果員工不相信公司有危機(jī)存在，他們就不做出犧牲來(lái)實(shí)施改革。因?yàn)闆](méi)有人喜歡改革。無(wú)論你是一個(gè)高級(jí)經(jīng)理，還是一個(gè)門衛(wèi)，改革都意味著不確定性和潛伏著痛苦。

5、如果獎(jiǎng)勵(lì)制度與你的新戰(zhàn)略不相吻合，那么你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型。

6、在實(shí)質(zhì)性的改革變成系統(tǒng)性的和持續(xù)性的改革之前，CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力就是掌控執(zhí)行的能力，即CEO們必須真正地參與到改革過(guò)程中來(lái)，而不是督促和委托別人去做，然后等到改革計(jì)劃無(wú)法實(shí)施的時(shí)候又大感震驚。

四企業(yè)文化

1、文化是企業(yè)身上的DNA。

2、在IBM任職10年間，我發(fā)現(xiàn)，公司文化并不僅僅是游戲的一個(gè)方面——它就是游戲本身！從根本上說(shuō)，一個(gè)組織不過(guò)就是其員工所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值的集合體。愿景、戰(zhàn)略、營(yíng)銷以及財(cái)務(wù)管理——實(shí)際上是所有的管理系統(tǒng)，都既有好的一面也有壞的一面。

可是，如果沒(méi)有這些因素（這些組織身上的DNA），那么所有的組織——無(wú)論商業(yè)、政府還是任何其他的人類活動(dòng)領(lǐng)域，都不可能取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功！

3、成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會(huì)建立一種能夠強(qiáng)化使組織更加強(qiáng)大的那些因素的作用文化氛圍。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織文化將很難發(fā)生變化。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候組織文化就會(huì)成為組織轉(zhuǎn)型和改變自己適應(yīng)能力的巨大障礙。

4、將這些信仰（企業(yè)文化）制度化，并不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標(biāo)語(yǔ)就可以了（盡管這些標(biāo)語(yǔ)確實(shí)到處都是），信仰還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓(xùn)計(jì)劃、營(yíng)銷以及客戶支持之中。

5、你所能做的，就是為公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。你可以提供鼓勵(lì)，你可以指出并明確試產(chǎn)現(xiàn)實(shí)以及目標(biāo)。但是在以后的日子里，你必須學(xué)會(huì)信任。實(shí)際上，從終極意義上來(lái)說(shuō)，管理并不是讓管理者去改變文化，而是去邀請(qǐng)員工自己來(lái)改變文化。

6、從根本上來(lái)說(shuō)，我的文化改革最深層的目標(biāo)，就是要讓IBM的員工重新相信自己——相信他們有能力自己做決定，決定自己的命運(yùn)；而且，相信他們自己已經(jīng)知道自己該做什么。這就是要把它們從沮喪的命運(yùn)中解脫出來(lái)，喚醒他們讓他們知道自己是誰(shuí)——?jiǎng)e忘了，你們就是IBM！

而且，還要讓他們像一個(gè)求知若渴的和好學(xué)的有主動(dòng)精神的人一樣，能夠團(tuán)結(jié)一致的思型和行動(dòng)。換句話說(shuō)，在我努力讓員工聽(tīng)我的話、理解我們需要往哪里去，并跟著我向著那個(gè)方向前進(jìn)的同時(shí)，我還必須教會(huì)他們不要再做一個(gè)盲從者。這不是一個(gè)邏輯和線型的挑戰(zhàn)，這是一個(gè)反直覺(jué)的、以社會(huì)心理暗示為中心和感性的東西，而不是理性的東西。

五執(zhí)行力

1、人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你期盼的事。執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。這是一項(xiàng)具體而復(fù)雜的任務(wù)，同時(shí)還需要對(duì)公司目前處于何種位置，以及公司距離理想位置還相差多遠(yuǎn)有著深刻的理解。良好的執(zhí)行，包括樹立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)并讓人們?yōu)檫@一目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任。

2、在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中必須實(shí)行責(zé)任制，而且當(dāng)責(zé)任完不成的時(shí)候，必須迅速改變方針。管理者也必須按照要求匯報(bào)他們的工作業(yè)績(jī)，以及解釋他們成功和失敗的原因。最重要的是，不要相信天氣預(yù)報(bào)式的期望——只能相信未雨綢繆這個(gè)真理。

3、我認(rèn)為一家公司里有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是建立在以下3個(gè)基礎(chǔ)上的，即世界一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績(jī)效的公司文化。

4、超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事情，而且還必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效的去做正確的事情。

5、執(zhí)行才是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。完成任務(wù)、正確的完成任務(wù)，以及比下一個(gè)人更好的完成任務(wù)，要比夢(mèng)想一個(gè)新的遠(yuǎn)景規(guī)劃重要的多。

6、高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略執(zhí)行還不僅僅是規(guī)勸和傳達(dá)信息這么簡(jiǎn)單，在偉大的公司中，戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)自然和本能地進(jìn)行流動(dòng)，而不是由于程序或規(guī)則指導(dǎo)書的引導(dǎo)才能得以進(jìn)行流動(dòng)。

7、如果你想在戰(zhàn)略執(zhí)行方面勝過(guò)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那你就必須把相關(guān)公司戰(zhàn)略以及價(jià)值觀清晰地傳達(dá)給你的所有員工，并在公司的每一個(gè)行為中強(qiáng)化這種價(jià)值觀，還要允許員工有相應(yīng)的行動(dòng)自由，信任他們，相信他們將會(huì)根據(jù)這些價(jià)值觀執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

六經(jīng)營(yíng)思想

1、有力、投入和有效，已經(jīng)是公司一貫的、符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的治理方式。

2、一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶或市場(chǎng)為導(dǎo)向的、強(qiáng)有力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

3、我必須讓所有人都心往一處想。我需要讓員工們相信，他們是在為一個(gè)統(tǒng)一的公司工作，該公司只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有獨(dú)立的地域分割和各自為政。

4、一旦客戶從一家公司購(gòu)買了某件產(chǎn)品，那么公司就會(huì)培訓(xùn)自己的員工對(duì)該產(chǎn)品的熟悉性以及如何為客戶提供支持性服務(wù)，以便讓自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難再奪走自己的客戶。

5、所有高績(jī)效的公司都是通過(guò)原則而不是通過(guò)程序進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。組織決策應(yīng)該由懂得企業(yè)成功的主要推動(dòng)力所在的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做出，同時(shí)這些領(lǐng)導(dǎo)人還要能夠根據(jù)具體情況，聰明、靈活、因地制宜的把這些原則應(yīng)用到實(shí)踐中去。

6、丟掉了自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)是常有的事。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為此感到欣喜并從此興旺起來(lái)，而這家公司卻陷入了無(wú)底的深淵。

7、歷史經(jīng)驗(yàn)表明，真正偉大和成功的公司，都能夠堅(jiān)持自己的基本業(yè)務(wù)并在某些時(shí)候進(jìn)行艱難的自我更新。這些成功的公司絕對(duì)不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)自己不知深淺的全新行業(yè)大潮中。

8、底線：一個(gè)成功的和有焦點(diǎn)的企業(yè)，一定會(huì)是對(duì)其客戶的需要、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀有著深刻理解和周全分析的企業(yè)。而且這一周全的分析還能夠轉(zhuǎn)化成日?；顒?dòng)具體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

9、最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化：他們會(huì)為自己的組織樹立目標(biāo)要求、制定測(cè)量手段，并賦予員工相應(yīng)的職責(zé)；他們能夠發(fā)動(dòng)改革，能夠不斷地推動(dòng)自己的組織去采取靈活應(yīng)變的措施，并領(lǐng)先自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的采取行動(dòng)。

10、遠(yuǎn)景規(guī)劃可以帶來(lái)一種自信、一種安慰感，但這種自信和安慰感卻是十分危險(xiǎn)的。遠(yuǎn)景規(guī)劃是最具有煽動(dòng)性的，它們也可以在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，起到讓員工們興奮并為遠(yuǎn)景規(guī)劃承擔(dān)工作的作用。但是究其本身和實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，它們絲毫也沒(méi)有起到指路的作用，即沒(méi)有為組織機(jī)構(gòu)指出如何將充滿激情的遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

11、一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是確保公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由公司運(yùn)營(yíng)單位在務(wù)實(shí)的分析基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，而且確保這些戰(zhàn)略既具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)又具有可操作性。

編輯：jq