4月27日晚間，臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)主管部門在官網(wǎng)發(fā)布消息，該文中先是提到美國制裁一事，隨后稱：該部門已將中興通訊列入臺灣地區(qū)戰(zhàn)略性高科技貨品出口管制對象。凡臺灣地區(qū)出口貨品至中興通訊，均須事先取得戰(zhàn)略性高科技貨品輸出許可證后，再向有關(guān)部門報運出口。相關(guān)申請案審核，若未涉及核能、生物、化學(xué)等軍事武器發(fā)展之用，“貿(mào)易局”等發(fā)證單位于3~5個工作日內(nèi)發(fā)證。倘有疑慮則將協(xié)請相關(guān)單位審查，于10~15個工作日內(nèi)發(fā)證。

上一周，美國一發(fā)禁令，讓中興一度陷入休克狀態(tài)，幾乎沒有反抗的余地。而臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)主管部門將中興列入戰(zhàn)略性高科技貨品出口管制對象，這對中興來說無疑是雪上加霜，但是中興還有老帥侯為貴。

有媒體報道，中興教父侯為貴當(dāng)夜拉著行李箱出現(xiàn)在深圳寶安國際機場，即刻前往太平洋彼岸救火。

30年，中興被打上了侯為貴的烙印。世事難料，全球市場競爭格局風(fēng)起云涌，6年前的一張罰單，在新的歷史背景下，牽扯出了更為深層的歷史遺留問題。

不惑之年創(chuàng)業(yè)

4月20日下午，“中興被禁”事件發(fā)酵四天后，科技南路55號大廈里一片肅殺之氣，“美國的禁令可能導(dǎo)致中興通訊進(jìn)入休克狀態(tài)”，殷一民一字一句地說出這句話。殷的身份是中興現(xiàn)任董事長。

禁令如同一顆深水炸彈，炸出了中興的痼疾和種種業(yè)界瓶頸。在紛擾的評論和里，侯為貴的背影更是讓中興的命運蒙上了一層悲情色彩。

今年76歲的侯為貴，上一次被媒體和外界集中關(guān)注還是兩年前。彼時，他將中興從巨虧的困難中拉起，中興轉(zhuǎn)危為安，凈利潤增長水平回升至43.48%，創(chuàng)下歷史最好水平。而后，侯為貴以這份成績單作為謝幕，暫時結(jié)束了自己30年的守業(yè)之旅。

從43歲到74歲，此前侯為貴將人生的三分之一撲在中興上。同代企業(yè)家里，他面目慈善，為人謙遜。常年穿一件黑夾克的老先生，據(jù)說出差也一切從簡，只坐經(jīng)濟(jì)艙，不住豪華間，經(jīng)常還自己帶鍋去酒店熬粥。但在管理方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，相比于同代柳傳志和任正非的狼性氣質(zhì)和軍人秉性，侯為貴工程家氣質(zhì)更為濃厚。

這源于侯為貴個人經(jīng)歷，從小就是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來又在航天691廠從技術(shù)工人一路干到技術(shù)副總工，是解放后國家培養(yǎng)起來的第一批工程師。

1981年，侯為貴以技術(shù)專家的身份被派往美國負(fù)責(zé)技術(shù)和設(shè)備引進(jìn)。美國先進(jìn)的技術(shù)和光怪陸離的生活讓將近40歲的侯為貴感慨自己像進(jìn)入一個外星球一樣，也是那次他意識到：電信產(chǎn)業(yè)大有可為。

直到1985年，改革的春風(fēng)吹遍中華大地，侯為貴辭去國企車間主任一職，南下創(chuàng)立了深圳中興半導(dǎo)體有限公司，以電子琴、電子表加工業(yè)務(wù)起家，專門研究生產(chǎn)交換機，侯為貴時年43歲。如今看來，這是一個創(chuàng)業(yè)的高齡期，上有老下有小，顧慮和責(zé)任過重，但在當(dāng)年這并不是什么稀奇事。比如前一年，40歲的柳傳志帶著10個科研人員走上創(chuàng)業(yè)路，全家?guī)卓谌藬D在10平米的小平房里。而在中興創(chuàng)立三年后，1988年，另一個時年43歲的中年人也在一無所有后，選擇重頭再來，在深圳的一棟居民樓里創(chuàng)立通訊公司，這個中年人是任正非，這家公司是華為。

回到侯為貴身上，創(chuàng)立中興半導(dǎo)體后，僅僅三年，他們便研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權(quán)的交換機。在此之前，國內(nèi)通信技術(shù)還處于空白期，市場被愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，業(yè)界流傳“七國八制”的說法，因為主流來自七個國家的八種制式，這導(dǎo)致當(dāng)時家庭能裝上電話都非富即貴。

研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字程控交換機后，中興開始轉(zhuǎn)型為通信設(shè)備制造商。自此之后，中興進(jìn)入起飛階段，到1992年***南下時，中興的銷售額已經(jīng)突破1億元。1997年，中興在深交所上市，2004年在香港上市，也由此成為中國第一家從A股到H股上市的企業(yè)。在此期間，侯為貴帶領(lǐng)中興進(jìn)行股權(quán)激勵和管理上的改進(jìn)，他坦誠“我的性格內(nèi)向一點，這不一定是優(yōu)點，對于管理企業(yè)來講，也不一定是最好的，但管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后看的是結(jié)果?！?/p>

即使溫和，但侯為貴在商業(yè)上并不缺乏靈敏度，比如他早早就預(yù)料到中興通訊做的事一定是賺錢的，以及他也提醒過員工，買房子一定要有車庫。而中興從一個電子表起家的公司成長為一個千億行業(yè)巨頭，與侯為貴的選擇分不開關(guān)系，他始終在穩(wěn)健和平衡中秉持自己的管理風(fēng)格，在此期間抓住三個的機遇：CDMA、小靈通和手機。

靠小靈通崛起

談及業(yè)務(wù)，不得不談華為和任正非。相比于中興，華為在3年后創(chuàng)立，并在90年代中后期居上，不斷與中興拉開距離。兩個幾乎同時期創(chuàng)立在深圳的通訊企業(yè)，從領(lǐng)導(dǎo)者的個人氣質(zhì)到企業(yè)氣質(zhì)迥異。有人比喻，任正非如果是日月神教的任我行，足夠強勢，培養(yǎng)了一批信眾，信仰銷售和結(jié)果，而侯為貴則更像武當(dāng)派的掌門人沖虛道長，溫和不善言辭，信仰技術(shù)。

雙方互相“不能理解”，從深圳到全國再到全球，互相較量的架勢從來沒有停止過。以結(jié)果來看，華為目前的營收是中興的五到六倍，但曾經(jīng)侯為貴在好幾次重要決策上比任正非敏銳過。

首先就是CDMA，2001年中國聯(lián)通第一期CDMA再次正式招標(biāo)。在這之前，中國聯(lián)通推出過一次CDMA業(yè)務(wù)，并不順利。那時候中興和華為的產(chǎn)品銷售都很依賴于運營商的訂單，這是他們都在等待的一次機會。此前CDMA業(yè)務(wù)暫停后，任正非覺得，這個業(yè)務(wù)應(yīng)該不會再上市了，他開始指揮華為全力研發(fā)CDMA2000版。而侯為貴則讓中興通訊繼續(xù)全力研發(fā)95版的業(yè)務(wù)升級。

結(jié)果，中國聯(lián)通的這次招標(biāo)業(yè)務(wù)對準(zhǔn)的是原來版本的加強版，中興通訊完全對標(biāo)，中標(biāo)了10個省共7.5%的份額。緊接著，2002年11月底聯(lián)通CDMA二期建設(shè)招標(biāo)中，中興通訊又獲得了12個省份總額為15.7億元的一類主設(shè)備采購合同。華為則毫無收獲。

后來，侯為貴在小靈通的判斷上，再次中標(biāo)。那是2000年，在很多人反對的情況下，侯為貴堅持把小靈通納入經(jīng)營范圍。2002年底，隨著國家政策松動，小靈通的需求突然呈現(xiàn)爆炸性增長，許多廠商措手不及，而中興則分到一杯羹。在全球通訊行業(yè)低迷的大環(huán)境下，CDMA跟小靈通救活了中興，2002年，小靈通業(yè)務(wù)為中興通訊貢獻(xiàn)22.89%的份額。2003—2004年，中興一直保持超40%的營收增長。

進(jìn)入21世紀(jì)后，侯為貴對中興的定位也有所調(diào)整，他說：“我們不能一直做一個追隨者?！?001年，中興堅持研發(fā)投入，不僅搶占市場先機，還成為全球最具實力的TD—SCDMA廠商，獲得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草權(quán)，將游戲規(guī)則握在手中。

智能手機的興起也為中興的發(fā)展添上一只翅膀，2002年，隨著國產(chǎn)手機市場份額急劇擴大，中興手機異軍突起，進(jìn)入高速發(fā)展階段。侯為貴曾對進(jìn)軍手機市場做出過解釋：一是手機市場巨大的增長潛力，二是中興在相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)和對運營商經(jīng)營運作的深刻理解。

2008年9月，中興第1億部手機下線，2009年全年出貨超過4000萬部，躋身世界前五大智能手機廠商之列，也奠定了其在巔峰時期“中華酷聯(lián)”的地位。只是，高歌猛進(jìn)之時，危機和動蕩已經(jīng)悄然襲來。保守的價格戰(zhàn)路線，使得中興在之后真正智能機浪潮中敗下陣來，從前五跌至失明開外，而華為則成了四家唯一保持住地位的國產(chǎn)手機。

焦慮的老帥

時間進(jìn)入2010年，那時中興已經(jīng)與愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞和西門子在全球電信設(shè)備市場形成五雄割據(jù)的局面。然而，在這五雄之中，中興的規(guī)模已經(jīng)只有華為的一半不到，處于“落后就要挨打”的邊緣。

為了擴大規(guī)模，這一年中興舉起了擴張的大旗，第二年，侯為貴提出“現(xiàn)金流第一、利潤第二、營收第三”的口號，提倡更有質(zhì)量的增長。中興將資源集中于附加值更高的“大國大T”，先后突破總部在歐洲的全球前50大運營商中的45家，在海外如火如荼的4G/LTE市場獲得30個商用合同，6個正式商用網(wǎng)絡(luò)，與100多家運營商合作部署試驗網(wǎng)。

2011年，中興成立專門的政企網(wǎng)方案經(jīng)營部，當(dāng)年營業(yè)收入增長了90%以上。不過，由于規(guī)模偏小，政企網(wǎng)短期內(nèi)還無法成為支柱業(yè)務(wù)。終端業(yè)務(wù)異軍突起，手機出貨量達(dá)到5000萬部，2011年營業(yè)收入增長52.6%，為整個中興貢獻(xiàn)了31.2%的收入。2011年，中興營業(yè)收入862.54億元，同比增長23.4%，增長率位于全球五大電信設(shè)備商之首。但是，2011年歸屬于母公司股東的凈利潤同比下降36.6%，只有20.6億元。

盡管侯為貴事必躬親，堅持每周召開一次經(jīng)營委員會，檢查決議的執(zhí)行情況。然而，依然沒能阻止2012年的“首虧”，虧損28億元。

侯為貴開始冷靜下來，他后來回憶：“2012年，對我們是一個教訓(xùn)，那時，中興大力投入海外市場，并沒有考慮好公司的承受力?！焙顬橘F果斷踩了急剎車，開始對整個中興進(jìn)行一番系列調(diào)整舉措，調(diào)整管理層、業(yè)務(wù)層面、以及獎酬激勵制度。一年后，中興扭虧為盈，財報顯示，中興通訊歸屬于上市公司股東的凈利潤為13.58億元人民幣，同比增長147.8%。年末，侯為貴又親自部署成立終端事業(yè)部，保持獨立運營。

2010年之后，中國互聯(lián)網(wǎng)不斷加速發(fā)展，新生力量對傳統(tǒng)企業(yè)與商業(yè)模式的顛覆也正在加快，實際上，侯為貴一直對外界保持關(guān)注，在公司的一次內(nèi)部講話中，他坦誠：現(xiàn)在無論是傳統(tǒng)的電信業(yè)還是新興的互聯(lián)網(wǎng)，都在發(fā)生翻天覆地的變化，運營商的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施開始在彼此間共享，歐美運營商不斷聚合。曾經(jīng)如日中天的企業(yè)或不斷瘦身，或被并購，或逐漸消失；另外一些企業(yè)由于創(chuàng)新或模式獨特而迅速崛起。

2016年，中興通訊再次遭遇歷史巨虧，凈虧損達(dá)23.6億元，較上一年同期凈利潤減少173.49%。致使中興通訊“扭盈為虧”的最直接原因，是因為中興通訊近期承認(rèn)違反美國制裁伊朗的相關(guān)規(guī)定，并同意支付8.9億美元的罰款。這也反映了中興通訊難以承受這個罰單。而這又源于中興通訊持續(xù)低迷的終端業(yè)務(wù)。

“我今年就要75了，人生總要有不同的階段?！?016年1月中興通訊的一則公告發(fā)出后，董事會成員候選名單里沒有侯為貴，隨后，侯為貴宣布退休，說了上述這句話。

與新時代一同而來的是，中興的新舊交替。美國七年出口禁令，迫使教父再次出山，人們都期待這只是故事的一個新高潮，而非終結(jié)。而作為多年的競爭對手，華為是否出手相助仍令人拭目以待。