數(shù)字化轉(zhuǎn)型話題由來已久。而在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)更面臨如何通過內(nèi)生研發(fā)或外部引進完成“數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0”的新挑戰(zhàn)，“Beacon”專欄應運而生。本專欄從技術(shù)如何撬動變革的角度，對話這一領(lǐng)域的實踐者、思想者和服務者，沉淀經(jīng)驗，啟發(fā)思想，推動改變。首次“Beacon”對話由《麻省理工科技評論》中文版副出版人、DeepTech 深科技聯(lián)合創(chuàng)始人陳序主持，受訪者為麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國創(chuàng)新中心（CIH）領(lǐng)導人王瑋。

北京 4 月一個早晨，金茂威斯汀酒店的行政酒廊。這里可以看到沿著東三環(huán)向南伸展的 CBD 區(qū)域，一直到高聳在薄霧里微微閃光的中國尊。從 1985 年開始，麥肯錫就進入了大中華市場提供咨詢服務，伴隨中國經(jīng)濟起飛，見證中國互聯(lián)網(wǎng)彎道超車……如今，麥肯錫又在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求中找到了巨大的市場機會。對話開始前五分鐘，麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋拖著一個萬向輪的登機行李箱匆匆趕到。我們都要了咖啡，王瑋加點了煎蛋作為工作日的早餐。

圖|麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋

以下為本次對話內(nèi)容：

陳：麥肯錫如何想到創(chuàng)立 CIH（China Innovation Hub，中國創(chuàng)新中心）這樣一個試驗性的機制，又如何著手實施？

王：其實，早在成立 CIH 之前，我們的數(shù)字化相關(guān)業(yè)務已經(jīng)有很多發(fā)展，包括 Digital Mckinsey、McKinsey Analytics 等等。但從客戶 CEO 的需求角度來看，所有跟數(shù)字化創(chuàng)新相關(guān)的服務最好有一個整體的藍圖和路線圖。

再者，從執(zhí)行角度來講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型肯定不是光做一個戰(zhàn)略規(guī)劃就能產(chǎn)生效果，一定要和迭代共創(chuàng)。

最后，執(zhí)行數(shù)字化戰(zhàn)略還需要特殊的人才組織結(jié)構(gòu)。除有數(shù)字化經(jīng)驗的戰(zhàn)略顧問外，還得有數(shù)字化實施的專才，如架構(gòu)、設(shè)計、敏捷、產(chǎn)品經(jīng)理。

如上所述，既然客戶的需求同時包括整體戰(zhàn)略加上執(zhí)行落地，我們?yōu)榇舜罱ǖ娜瞬沤M織結(jié)構(gòu)就需要把這些不同的點線面集中起來，集成在一個機制中，幫客戶一攬子解決數(shù)字化創(chuàng)新相關(guān)的問題。這就是現(xiàn)在的 CIH。

陳：發(fā)展到今天，CIH 業(yè)務在麥肯錫中國的整體業(yè)務中是一個什么地位？

王：一個百分比數(shù)字可以簡潔地回答這個問題：我們數(shù)字化業(yè)務已經(jīng)占到整體業(yè)務的30%。

陳：我很感興趣的一點是，把技術(shù)專才引入到這樣一個歷史悠久、文化強勢的咨詢機構(gòu)里面，會不會產(chǎn)生一些非常有意思的事情？

王：是的，會有挑戰(zhàn)。數(shù)字化實施的專才來自不同的專業(yè)背景。他可能是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)過業(yè)、經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品負責人，可能是技術(shù)架構(gòu)師，也可能是產(chǎn)品、用戶界面或用戶體驗的設(shè)計師，當然也可能是數(shù)據(jù)工程師。這些人才無法根據(jù)麥肯錫傳統(tǒng)的崗位描述招來再培養(yǎng)或包裝一下獲得。另外，專才要有特定的培養(yǎng)機制。和傳統(tǒng)的咨詢顧問放在一起去評價的話，會發(fā)現(xiàn)這些人有專長，但也欠缺一些咨詢服務的技能。所以，從招聘到培養(yǎng)，我們都得另起爐灶。

我自己是數(shù)字麥肯錫人才委員會亞洲區(qū)的負責人、全球董事合伙人選舉委員會的委員，所以很了解麥肯錫是在多個維度去解決這個問題的。

首先，職業(yè)路徑要定義清楚。麥肯錫一個咨詢顧問（consultant）要成長為合伙人（partner），按傳統(tǒng)標準必須是全才。這個人具備的客戶服務、客戶咨詢技能和解決問題的能力很重要，團隊協(xié)作和領(lǐng)導團隊的能力也必不可少，還必須在某個知識領(lǐng)域有專長。然而，用一個面面俱到的模子壓在一個專才身上，這不公平。一個能力很強的數(shù)據(jù)工程師不一定能在客戶面前講好方案；有創(chuàng)意的設(shè)計師可能做不好一版邏輯清晰的 PPT。雖然他們同樣在為所有客戶提供高質(zhì)量服務，但不一定能完美服務客戶團隊中的所有人。數(shù)據(jù)科學家可以服務客戶團隊中的數(shù)據(jù)科學家，設(shè)計師可以服務客戶團隊中的設(shè)計師。專才只需要服務好客戶團隊中相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的人，不必強求他是全才，或者要有領(lǐng)導力。因此，對專才的成長要求就不能像對咨詢顧問，不能只追求成長速度，而要給予充分的耐心和理解，根據(jù)他的路徑，幫助他用自己的節(jié)奏往前走。我們管這叫 grow or go，就是你只要能夠成長，我不在乎你什么速度，你只要服務好客戶，也不在乎你花多少時間。在這個成長機制中，專才也能選拔為合伙人，我們叫專家合伙人（expert partner），或大師級專家（master expert）。

其次，項目組隊的方法。在一個具體項目上，只把專才打包在一起去服務客戶是有問題的。麥肯錫要服務于客戶的戰(zhàn)略，和 CEO 或 COO 打交道，所以團隊必須有連接企業(yè)所有業(yè)務價值的能力。項目團隊的領(lǐng)導，如項目經(jīng)理、項目負責人應是一個比較全面的咨詢專家，團隊里也需要有專才和全才的組合。

另外，要有過程管理。要和專才們約法三章，不能說這個活交給他就不管了，三個星期以后再來看結(jié)果。管理上必須先有計劃，有節(jié)點目標。團隊要有主動的工作協(xié)同機制，確?？蛻糇铌P(guān)鍵的戰(zhàn)略問題能夠得到最大重視，而技術(shù)部分的執(zhí)行也能夠到位。

陳：麥肯錫中國用多少時間儲備了多少技術(shù)專才，包括達到大師（master）這樣高級別專家水平的？

王：現(xiàn)在我們已經(jīng)有 120 名這樣的專才。麥肯錫中國有一千多名員工，在中國區(qū)有 500 多名咨詢顧問。我現(xiàn)在負責亞洲部分的數(shù)字麥肯錫副董事合伙人評定，副董事合伙人級別在我們內(nèi)部就是合伙人預備隊了。最近的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，1/3 的副董事合伙人是全才；1/3 是專家副董事，有非常聚焦的專業(yè)或行業(yè)領(lǐng)域；還有 1/3 是資深專家，就是專才。這最后三分之一的專才可能不會在客戶服務中扮演領(lǐng)導的角色，但會在技術(shù)服務中扮演領(lǐng)導的角色。

反觀大概六七年前，我剛開始做副董事合伙人評定的時候，這個比例是八二開，80% 是全才，20% 是專家副董事。

陳：傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型如何控制風險和成本是一個關(guān)鍵問題。尤其是轉(zhuǎn)型本身是否成功，擁有最終解釋權(quán)的客戶是怎么來判斷的？

王：以前評價我們的工作成效比較難。因為原來是做一個戰(zhàn)略規(guī)劃，如果效果不好，很難判斷應該歸咎于方案本身還是執(zhí)行。

現(xiàn)在比較簡單，我們的數(shù)字化項目一般是以教練加運動員的方式來做，時間周期至少在六個月以上。從設(shè)計最簡可行產(chǎn)品（MVP，Minimun Viable Product）到實施，再把之后的路線圖設(shè)計好，中間每個關(guān)鍵節(jié)點都要很清晰。與此同時，我們還要培訓客戶的團隊，引進外部的實施合作伙伴。

這樣的項目會相對容易評價。比如針對業(yè)務定位的問題，可以很清楚看到我們設(shè)計的 MVP 目標是不是實現(xiàn)了，MVP 是不是得到了市場接受。另外，我們會幫助客戶把相關(guān)團隊建設(shè)起來，即使我們離開后，也要保證它能井然有序地運轉(zhuǎn)。業(yè)務負責人到位，不同決策人員到位，各自知道怎么工作，這樣才是成品。相反，如果我們離開后就一地雞毛，肯定是我們的問題了。

陳：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實際上會經(jīng)歷蠻長的一個時間周期，外部的技術(shù)發(fā)展迭代卻非?？?，企業(yè)面臨的市場環(huán)境也是千變?nèi)f化。如果在實施過程中，市場環(huán)境和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)生了比較大的變化，會不會需要調(diào)整原來的整個方案？

王：完全有可能。不過，我不覺得外部技術(shù)創(chuàng)新會是造成方案調(diào)整的一個主要原因。技術(shù)發(fā)展畢竟還是有一定的可預測性，不是說突然誰發(fā)明一個新標準，我們就得轉(zhuǎn)方向。這一類突發(fā)情況出現(xiàn)的概率并不高。我覺得調(diào)整更可能是因為我們推進項目需要跟時間賽跑。為了最高效率地做出 MVP，初期方案用的技術(shù)架構(gòu)，和長期可規(guī)?；募夹g(shù)架構(gòu)可能會發(fā)生變化。

以前學生時代去野營，對點篝火的過程印象非常深刻。要點燃篝火，一上來要先把木頭交叉架起來，等到火勢起來后把木頭全拿走，再架成井字形。我問指導員為什么要架兩遍。他說井字形的架法火不容易點著，得先架一個結(jié)構(gòu)讓火起來；但容易點火的結(jié)構(gòu)其實燒不了多少木頭，所以火著了之后必須再換個結(jié)構(gòu)。

我現(xiàn)在也是這么做：MVP 要找一個半現(xiàn)成的方案，先把業(yè)務跑通，業(yè)務通了之后再重構(gòu)技術(shù)架構(gòu)，更加規(guī)?；?，更加考慮固化。根據(jù)項目進展換技術(shù)架構(gòu)，比一上來用一個不適合的技術(shù)方案，成本反而低。

陳：我發(fā)現(xiàn)經(jīng)過長時間培育，隨著環(huán)境變化，大家越來越認識到技術(shù)的重要性。但很多傳統(tǒng)企業(yè)，尤其大企業(yè)，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍心存疑慮。很多企業(yè)決策者對轉(zhuǎn)型投入所能夠帶來的回報并不肯定。麥肯錫對此怎么看？

王：傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我覺得關(guān)鍵取決于“一把手”的遠見。

我見過幾種“一把手”。第一種是“平衡型風格”。他認為數(shù)字化是重要，內(nèi)部對團隊會講，外面對媒體會講，但他給自己的任務是繼續(xù)抓好原來的主營業(yè)務。結(jié)果，就會把數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目交給一個副總來負責。這時問題就來了。這個負責的副總當然會有自己一整套想法，但這個想法跟同僚往往并不一致，且很難達成一致。當一個副總不能說服別的副總，項目就會原地打轉(zhuǎn)，一轉(zhuǎn)半年都沒進展。這時 CEO 再不出手，轉(zhuǎn)型就可能黃。

第二種“一把手”更有挑戰(zhàn)性，可以叫“思考型風格”。他會在論證上花很多時間，公司上下反復討論。討論本身很積極很認真，但他不會在組織層面上做調(diào)整，團隊里也沒有人會承擔一個 KPI 把事做出來。

第三種“一把手”是我最看好的，就是“偏執(zhí)進取型風格”。這種風格的領(lǐng)導者很多是民營企業(yè)家，主營業(yè)務成功了，滿腦子想的都是明天，非常前瞻。一方面他們?nèi)蚺?，在全球范圍?nèi)觀察創(chuàng)新企業(yè)，不管是消費品、零售還是互聯(lián)網(wǎng)，和自己業(yè)務相關(guān)不相關(guān)的都看。另一方面他們不斷觀察自己的消費者，有一個董事長甚至天天跑店，天天在店里呆著，觀察自己的創(chuàng)新有什么反饋，還親自帶隊迭代數(shù)字化產(chǎn)品。這樣的“一把手”帶隊搞創(chuàng)新，誰敢不跟？可見，進取而偏執(zhí)的企業(yè)家才能做出領(lǐng)先行業(yè)的創(chuàng)新，也才能真正頂住壓力。

陳：能否舉例講講你在服務過程中碰到過的第三種“一把手”？

王：我最近正好在幫助一位客戶構(gòu)建一個市場化數(shù)字平臺。從我們雙方開始談，到確定麥肯錫來做這個事，只用了五天：第一天雙方談清楚需求，第四天我提交方案，第五天再碰面談定價格。這就是典型的“一把手”重視、主動推進達到的成效。我們交流的那一天，他花了一整天的時間全程跟我們團隊談，然后就是最后一天來確認方案。整個過程快速高效但不草率，讓我也很有感觸。

陳：在中國，政府在市場制度安排上很重要，有時是最重要的。麥肯錫有沒有觀察到政府在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)會對企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？

王：我們和企業(yè)在做一個數(shù)字化平臺，政府非常支持。我們非常高興地看到現(xiàn)在一些地方政府很前瞻，非常清楚要用一個正確的機制來推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也充分認識到如果全部由政府設(shè)計、政府牽頭、國企帶隊，這樣做可能會有弊端。很多地方政府希望讓更有市場化運作能力的企業(yè)來做主體，自己來提供政策和資源整合方面的支持，讓企業(yè)走得更遠。有這樣的支持，企業(yè)也會更積極。

陳：有的企業(yè)會采取“內(nèi)生創(chuàng)業(yè)”的模式做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是先不動大的組織架構(gòu)，而在內(nèi)部孵化一些項目，讓它們自己跑。對這樣的模式，有兩派觀點：一派認為效率低，不如頂層設(shè)計、整體去做來得徹底；另一派則認為這是好的策略，可以自下而上產(chǎn)生一些創(chuàng)新動力，然后再去推動整個企業(yè)的變化。你怎么看？

王：傳統(tǒng)企業(yè)肯定有一個造血的主營業(yè)務，隨便去動主營業(yè)務，其實不太現(xiàn)實。組織有慣性，經(jīng)營有規(guī)律，所以從零開始就做整體轉(zhuǎn)型很難；但如果讓每個業(yè)務部門去開個小作坊做創(chuàng)新，然后各講各的故事，也不太靠譜。因此，必須既有自上而下的判斷，也有自下而上的試驗，兩者要有機結(jié)合。

陳：近幾年可以看到整個中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場的規(guī)模在不斷擴大，這也會深刻影響咨詢業(yè)。最近很多國際機場出現(xiàn)了咨詢公司投放的大量數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務廣告，也可以從側(cè)面看出行業(yè)競爭格局與趨勢變化的端倪。麥肯錫如何看待這一變化？

王：我們內(nèi)部做過一個市場研究，也覺得咨詢行業(yè)會發(fā)生很大變化。原來分成戰(zhàn)略咨詢、IT 咨詢、IT 實施、數(shù)字化實施這樣的一個個子市場，現(xiàn)在它們的邊界在模糊。邊界模糊意味著一個更大的市場。這是件好事，因為一個企業(yè)購買數(shù)字化咨詢的預算肯定大過單純戰(zhàn)略咨詢的預算。

需要強調(diào)的是，麥肯錫的服務不是普通的、無差別的商業(yè)產(chǎn)品，而是定制化的。麥肯錫擁有全球及專注于區(qū)域的專家資源網(wǎng)絡(luò)，來幫助解決最為緊迫的商業(yè)和經(jīng)濟問題。我們每年對知識創(chuàng)造和積累的投入超過 6 億美元。通過分享這些通過長期的實踐和研究形成的知識積累，我們有效地傳遞了麥肯錫的品牌價值。

陳：如果把視點從咨詢服務擴展到整個科技服務市場，我們會發(fā)現(xiàn)中國的科技服務業(yè)還缺少一些基本的支撐。例如，在美國已經(jīng)發(fā)展成熟的高?？萍汲晒虡I(yè)轉(zhuǎn)化服務、硬科技風險投資服務、科技媒體服務和專業(yè)咨詢服務，這些方面，中國市場的供給仍明顯不足。于是，就有很多具有技術(shù)基因的公司進入這個市場，來分一杯羹。以你領(lǐng)導 CIH 的經(jīng)驗，怎么看這些新的參與者？

王：科技服務盡管有它的科技硬核，但我認為它背后仍然是傳統(tǒng)的 B2B 客戶服務。麥肯錫多年來總結(jié)的 B2B 客戶服務經(jīng)驗，始終適用于這個市場，也適用于具有技術(shù)基因的這些公司。

這些技術(shù)上強的公司，往往一兩個創(chuàng)始人在某個領(lǐng)域的數(shù)字化技術(shù)能力特別強。但它缺少原生的服務基因。這樣的公司要真正服務好客戶，或者在服務過一兩個客戶之后進一步成體系地服務更大規(guī)模的客戶群，還要克服很多困難。

比如，科技服務公司不能僅僅通過和客戶的技術(shù)部門單點接觸就做好完整的服務，因為技術(shù)部門搞不定業(yè)務部門。如果不能撬動客戶整個組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型機制，技術(shù)方案到位以后的實施與應用還是會舉步維艱。

陳：最后，如果用一個詞來向你未來的客戶 CEO 描述數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點，你會用哪個詞？

王：我覺得是兩個詞：第一是結(jié)果導向，第二是迭代。這兩個是最核心的。數(shù)字化戰(zhàn)略不可能一版就到位，需要領(lǐng)導者的決心，需要設(shè)計和實施者的探索，需要不斷迭代。