5月末，余承東微博引爆榮耀Play“很嚇人的技術(shù)”，引發(fā)眾多網(wǎng)友的討論和猜測(cè)：有人拍磚說這是老余的硬廣，也有人認(rèn)為這種表達(dá)已經(jīng)“含蓄而低調(diào)”，一時(shí)間成為科技圈熱議的話題。

競爭對(duì)手為了表明自己沒有被嚇到，也紛紛出來“嚇人”。小米8在微博預(yù)告中特意提到了很多“嚇人的技術(shù)”，羅永浩也不甘寂寞的自嘲自己吹牛技術(shù)有待提高。知乎一位叫“麥克阿攝”的技術(shù)大V一改長期對(duì)華為手機(jī)的吐槽，把華為的工程師評(píng)價(jià)為“科學(xué)家”，感慨華為終端和5年前“不能同日而語”。這個(gè)技術(shù)似乎確實(shí)“嚇到”了很多人。

客觀講，今天華為首次提出“嚇人技術(shù)”并在榮耀Play率先使用，不僅對(duì)于華為手機(jī)業(yè)務(wù)，對(duì)華為集團(tuán)也是一個(gè)歷史性的重要里程碑。這個(gè)叫做GPU Turbo的技術(shù)實(shí)際上就是“圖形處理能力突破”，簡單說就是：通過學(xué)習(xí)汽車的渦輪增壓原理做軟件創(chuàng)新，讓游戲等視頻應(yīng)用的圖像處理能力極大提升，軟件驅(qū)動(dòng)硬件，也被認(rèn)為是在核心體驗(yàn)方面趕超蘋果IOS的殺手锏。

那么，“嚇人技術(shù)”是突發(fā)奇想嗎？還是純粹的媒體噱頭？雖然這個(gè)“嚇人技術(shù)”到底嚇到多少人還無從考證，但“嚇人”的背后，注定不會(huì)僅僅是一個(gè)傳播提法那么簡單。本文，周掌柜團(tuán)隊(duì)通過對(duì)華為史料的研究和關(guān)鍵技術(shù)負(fù)責(zé)人獨(dú)家訪談，將和大家一起追溯“嚇人技術(shù)”的歷史淵源和心酸往事。

“砍掉雙腳”穿上“美國鞋”

如果要把這個(gè)故事講清楚，或許應(yīng)該從30年前談起。

華為從1987年創(chuàng)立到今天，已經(jīng)30年了，一直在通訊行業(yè)的風(fēng)口浪尖，遭遇世界最頂尖公司的圍追堵截。很多技術(shù)老人都說：“嚇人”之前，“被嚇“了30年，也養(yǎng)成了自己“嚇”自己的好習(xí)慣。準(zhǔn)確的說：華為早期大部分恐懼來自于處理不好技術(shù)和商用的關(guān)系，曾周期性的被逼到懸崖邊上。

1998年在華為的歷史上是非常重要的一年。這一年華為開始從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”跨越，核心的事件就是任正非親自啟動(dòng)IT策略與規(guī)劃（IT S&P）項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目之前華為的業(yè)務(wù)可謂跌宕起伏，在JK1000局用機(jī)產(chǎn)品上虧了1000多萬，公司差點(diǎn)倒閉。但由于后面開發(fā)的交換機(jī)獲得成功，恢復(fù)了一點(diǎn)元?dú)猓贿^之后的設(shè)備又虧了很多錢。這個(gè)充滿不確定的時(shí)刻，已經(jīng)是華為1987年開始創(chuàng)業(yè)的第10個(gè)年頭，公司上下都很著急，就是為公司沒有走上正軌很焦慮。感覺研發(fā)加產(chǎn)品的不確定性太強(qiáng)，向前看難免缺少自信。

但也正是因?yàn)楣緞?chuàng)立早期的市場(chǎng)殘酷性，逼迫華為把技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)成“救命稻草”。在華為2000年左右度過了生存危險(xiǎn)期之后，多次豪賭技術(shù)創(chuàng)新。據(jù)說，任正非因?yàn)樵?002年豪賭3G，投資60億做研發(fā)卻遲遲無法商用，患上嚴(yán)重的抑郁癥。前董事長孫亞芳經(jīng)歷過華為的大部分苦難歷程，在一次回答某位中央領(lǐng)導(dǎo)成功感受的時(shí)只說了四個(gè)字：欲哭無淚。當(dāng)時(shí)還在運(yùn)營商業(yè)務(wù)的余承東，對(duì)于錯(cuò)過小靈通和CDMA的華為，曾經(jīng)“夜里睡不著覺，猛掉頭發(fā)”。這些苦難記憶不得不說都是和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起的，可以很確定的說：華為的苦難歷史成就了對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的執(zhí)著追求。

通信行業(yè)的產(chǎn)品大部分都是復(fù)雜集成的，不是像互聯(lián)網(wǎng)公司搭個(gè)班子就可以開發(fā)APP那樣簡單。20年前困擾華為的問題主要是產(chǎn)品管理，這個(gè)挑戰(zhàn)至今困擾很多制造業(yè)企業(yè)。當(dāng)時(shí)華為的研發(fā)部門是獨(dú)立的，采購部、質(zhì)量部和制造部各個(gè)部門都“個(gè)人顧個(gè)人“，研發(fā)只管研發(fā)，對(duì)于制造難度、生產(chǎn)難度、成本控制、競爭力評(píng)估、市場(chǎng)定價(jià)統(tǒng)統(tǒng)不管。當(dāng)時(shí)任正非和孫亞芳都在努力尋找華為可以學(xué)習(xí)的方向，據(jù)說在學(xué)習(xí)思科和IBM之間非常猶豫徘徊，華為高層為解決產(chǎn)品研發(fā)體系頑疾全世界”尋醫(yī)問藥“，心情焦急。

其中IBM提供給華為的方法論叫IPD（Integrated Product Development），全稱叫：集成產(chǎn)品開發(fā)流程管理模式，思科也同樣給華為講述了一套科學(xué)管理研發(fā)的方法論，這讓華為高層認(rèn)識(shí)到必須向美國先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)。于是，在華為高層的充分討論和溝通后決定向IBM學(xué)習(xí)科學(xué)的技術(shù)開發(fā)管理流程。這意味著，華為上萬人的公司必須“砍掉”雙腳穿上“美國鞋”。

從華為當(dāng)初的“游擊隊(duì)”開發(fā)，到現(xiàn)在的“正規(guī)軍”流程創(chuàng)新，IPD在特定的歷史時(shí)期居功至偉，應(yīng)用層面大體經(jīng)歷了“先僵化”、“再優(yōu)化”、“后簡化”的三個(gè)階段（細(xì)化里程碑如圖：IPD進(jìn)化階梯）：

第一個(gè)階段是從1999年至2001年的“僵化吸收階段”，華為基本上是消化、理解、細(xì)化IPD流程過程，初步構(gòu)建華為自己的產(chǎn)品開發(fā)流程和管理體系（研發(fā)職能、組織、匯報(bào)關(guān)系匹配）。據(jù)華為老員工分享，當(dāng)時(shí)推行新型管理制度的時(shí)候難度無比之大，以至于任正非下死命令必須“砍掉手腳，穿上美國鞋”，可見當(dāng)初的戰(zhàn)略決心。也就是在這樣的決心之下，按照新的管理模式組建了第一個(gè)產(chǎn)品線，成立了第一個(gè)用“集成產(chǎn)品開發(fā)模式”指導(dǎo)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team）。

第二個(gè)階段是從2002年開始到2010年左右的“優(yōu)化應(yīng)用階段”，在實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)中不斷摸索和市場(chǎng)對(duì)接的方式，解決了需求驅(qū)動(dòng)不夠，客戶響應(yīng)慢的問題。從2005年開始華為在之前IPD推行成果的基礎(chǔ)上，適應(yīng)自身需要結(jié)合CMMI和敏捷思想，做一些結(jié)合本地化項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，就是加入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性的服務(wù)。實(shí)際上這個(gè)時(shí)候華為用了10年已經(jīng)充分的吸收了IPD的精髓，開始做一些結(jié)合本地化項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，就是加入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性。IPD模式在十多年的時(shí)間內(nèi)讓華為制度化的推出高質(zhì)量的產(chǎn)品，推動(dòng)技術(shù)決策更加準(zhǔn)確，也深深的融入了手機(jī)等業(yè)務(wù)的技術(shù)研發(fā)基因。

第三個(gè)階段從2010年之后的“簡化創(chuàng)新階段”，華為自己總結(jié)了不同領(lǐng)域IPD管理模式，這時(shí)候也是余承東進(jìn)入華為終端重整手機(jī)業(yè)務(wù)的新時(shí)期。這個(gè)時(shí)候華為從B2B的市場(chǎng)轉(zhuǎn)向B2C需要有更靈活的戰(zhàn)略思維，傳統(tǒng)的IPD的流程開發(fā)非常繁復(fù)，也很難相應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，由余承東和以無線業(yè)務(wù)核心骨干為主的一批少壯派力主對(duì)華為的研發(fā)體系做深度的變革，之后才有了后來“黑科技矩陣”式的華為終端新型業(yè)務(wù)開發(fā)模式。余這樣概括IPD的核心精髓：“IPD的核心精神就是平行開發(fā)和異步開發(fā)”，基于此必須做深度適應(yīng)手機(jī)業(yè)務(wù)的變革。在2017年余承東曾經(jīng)明確提出要對(duì)IPD流程動(dòng)手術(shù)，大幅刪減不符合手機(jī)創(chuàng)新研發(fā)的流程標(biāo)準(zhǔn)，變革決心巨大。

從華為開始了師從IBM的腳步，直到今天IBM的影子仍然在華為整個(gè)公司體系中隨處可見，IBM也在華為體系內(nèi)被尊稱為“華為的第一位老師”。據(jù)田濤所著《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》書中披露：“師從IBM和國家多家咨詢公司進(jìn)行科學(xué)管理提升，華為付了天價(jià)學(xué)費(fèi)，累計(jì)投入超過60多億美金”。以至于今天和華為合作的外資咨詢公司經(jīng)常私下抱怨和華為合作賺不到錢，因?yàn)槿A為個(gè)個(gè)都像咨詢顧問，對(duì)外部顧問要求過高，讓其時(shí)間成本飆升。充分掌握IPD管理思想之后，華為終端還為了讓這個(gè)產(chǎn)品管理流程和手機(jī)業(yè)務(wù)無縫對(duì)接，特意高價(jià)聘請(qǐng)的三星流程管理的顧問，對(duì)IPD研發(fā)流程進(jìn)行改造。最終保證了現(xiàn)在華為終端“只要想做，就能做出來”任何技術(shù)應(yīng)用。也就是說，華為手機(jī)的技術(shù)達(dá)到今天的“嚇人”的程度，絕對(duì)不是一時(shí)之功，甚至不是什么所謂的顛覆式創(chuàng)新，是一個(gè)強(qiáng)大科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)支撐和進(jìn)化的結(jié)果。

以上十多年的學(xué)習(xí)和摸索，實(shí)質(zhì)上是向西方先進(jìn)公司學(xué)習(xí)技術(shù)管理的一個(gè)過程，才讓華為手機(jī)在技術(shù)研發(fā)上占據(jù)了一個(gè)世界級(jí)的管理水準(zhǔn)之上。這里面有一個(gè)小插曲就是余承東經(jīng)常出來“嚇人”的緣由：一個(gè)是余承東的創(chuàng)新思維很多是顛覆式的，他的很多想法必然面臨巨大阻力，客觀上他也需要一個(gè)突破阻力的方法，對(duì)外雄心壯志成了對(duì)內(nèi)最好的激勵(lì)；另外一個(gè)原因就是因?yàn)槿A為終端往往超乎市場(chǎng)判斷一些重要的技術(shù)趨勢(shì)，如果按照IPD那樣基于過去的流程化管理，一切似乎都是流程的必然，傳播中總感覺麻木和無感?！皣樔恕背闪艘环N生動(dòng)超前宣誓技術(shù)決心的手段。

IPD的回憶，是中國制造歷史性崛起的真實(shí)案例，有了產(chǎn)品管理“嚇人”才有“嚇人技術(shù)”，這是一種世界性的規(guī)則和趨勢(shì)。