疫情期間，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛開啟線上辦公模式。與17年前相比，今天的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模早已將個人與世界連接起來，讓我們的溝通更加便捷高效。但在公司制發(fā)展的400余年時間里，自上至下“金字塔型”的層級組織架構即使在如今發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)時代還依然普遍存在。

比特幣的出現(xiàn)不僅沖擊了傳統(tǒng)金融體系，也讓我們對數(shù)字經濟下的組織形態(tài)有了全新的思考。完全去中心化的比特幣網(wǎng)絡中，在脫離創(chuàng)始團隊管理的十年時間里，沒有出現(xiàn)一筆錯賬，市值一再突破，并呈上升趨勢健壯地發(fā)展。為其源源不斷供血的是分布在全球的用戶，比特幣的偉大之處在于通過價值激勵網(wǎng)絡在缺乏信任、互不關聯(lián)的多方之間建立利益合作關系，以此帶來網(wǎng)絡效益的提升，這也是分布式自治組織的關鍵。

華為：多重激勵機制實現(xiàn)員工權益最大化

區(qū)塊鏈的“弱中心化+權益激勵”治理思維，在非區(qū)塊鏈公司也是有跡可循。作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，華為在不斷深化科技革新的同時，也從全新的視角設計并實踐組織治理模式。目前，華為在全球擁有員工數(shù)量高達19.4萬，如何對龐大分散的員工進行有效的管理及資源分配，華為在其企業(yè)戰(zhàn)略中已經很明確地告訴我們， “持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付”，正是通過弱中心化的分布式組織結構，達成更高效的協(xié)作方式。

華為采用的是不斷演進的矩陣組織，華為強調經營重心前移，讓直接對接客戶的小團隊成為發(fā)令人，公司決策層制定公司戰(zhàn)略，各個職能部門統(tǒng)一響應公司戰(zhàn)略方向。職能部門實施分散自治，根據(jù)項目需求靈活協(xié)調，同一個員工和原部門保持工作聯(lián)系的同時，也可參加小組的工作，實現(xiàn)內部資源調動最大化。

華為并非上市公司，但通過發(fā)行內部虛擬股，在公司與員工之間建立利益共同體關系，實現(xiàn)長期有效的激勵措施。任正非持股1.01%，而員工持股達98.99%，而這部分虛擬股員工需要出資購買，和公司承擔同樣的風險，即在公司盈利的情況下，華為將部分利潤用于股權分紅，反之則承擔虛擬股票減值虧損。所以，員工不單單是公司的價值創(chuàng)造者，也是公司的價值分享者。

隨著虛擬股價格的升高，獲取成本也顯著提升，在獎金、股權分紅之外，華為引入TUP獎勵期權計劃，即按勞分配的激勵方式。TUP并不屬于數(shù)字貨幣，它本質上仍是公司分配給員工的獎金，或是一種分紅權益證明。華為2020年年報顯示，華為的雇員費用中，包括130.76億元的TUP。年報顯示，TUP是華為集團范圍內實行的基于員工績效的利潤分享和獎金計劃，獲得TUP的員工自授予之日起五年可享有以現(xiàn)金支付的收益權，包括年度收益及累計期末增值收益。

在華為內部我們也看到一些選舉投票機制，目前，華為持股員工數(shù)量達9.6萬人，持股員工通過一股一票制選舉115人進入華為工會。工會內部再次通過選舉機制選出7位成員組成工會委員會來對工會進行管理，同時履行持股員工的股東職責和義務。在華為，董事會行使公司戰(zhàn)略與經營管理決策權，而董事長及16名董事，則由工會選舉產生。

不論從組織架構治理還是激勵機制設計層面，華為都融入了“弱中心化”的理念，使得權力的監(jiān)督與分配更加靈活，股東收益逐漸向員工收益平衡。

海爾：讓每一個人成為自己的CEO

同樣作為世界500強企業(yè)，海爾也將“弱中心化”理念運用到治理和生態(tài)的各個層面，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，海爾將其稱為“去海爾化”。

在多數(shù)人眼里，海爾是一家以家電冰箱制造聞名的公司，而海爾的布局早已不限于產品，而是建立一個生態(tài)，為生態(tài)內企業(yè)提供資金、技術、流量賦能。海爾董事局主席張瑞敏說，海爾從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創(chuàng)業(yè)平臺，從一個有圍墻的花園變?yōu)槿f千物種自演進的生態(tài)系統(tǒng)。

當海爾體量過于龐大時，海爾選擇將自身組織拆解為眾多小微單位。這些小微單位在運作上如同一家家獨立的企業(yè)，卻能共同分享生態(tài)內的資源，并聯(lián)起來實現(xiàn)海爾生態(tài)的商業(yè)閉環(huán)。

小微企業(yè)既可以來自內部員工，也向外部創(chuàng)業(yè)團隊開放，外部團隊在滿足一定條件后也可參與到海爾生態(tài)的發(fā)展中來。員工則是以創(chuàng)業(yè)者的身份對待工作，當員工轉換心態(tài)時，他們的潛力將得到充分發(fā)掘。

創(chuàng)業(yè)自然需要承擔一定風險，對于海爾的創(chuàng)客也是同樣?；趧?chuàng)客的中長期發(fā)展，海爾建立了一套獎懲制度，當小微企業(yè)實現(xiàn)盈利，員工在持有基本工資的同時享受利潤的提成，并且員工可出資購買股權獲得分紅。當小微企業(yè)具備一定規(guī)模及發(fā)展前景，海爾集團將引入內外部投資，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。如果在一定期限內小微企業(yè)未能達到考核標準，則意味著員工將離開這個平臺。

海爾將自身變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，在“弱中心化”的組織改革中，海爾去掉了一萬多名中層管理。這不單單是公司組織模式的改變，也是管理理念的一種轉變。海爾采用的是網(wǎng)絡化管理理念，將企業(yè)的每個人變成網(wǎng)絡中的一個節(jié)點，節(jié)點與節(jié)點之間實現(xiàn)資源共享。在海爾的理念中，所有項目的核心都以滿足用戶需求為導向。海爾提出的“人單合一”模式也是網(wǎng)絡化結構，通過將員工與客戶結合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)點對點的價值傳輸。

梅特卡夫定律說，網(wǎng)絡的價值等于網(wǎng)絡節(jié)點的平方數(shù)，如果按照這個理論，網(wǎng)絡整體的價值將呈現(xiàn)幾何式增長，這也是分布式自治組織的理想狀態(tài)，但在實踐過程中還有很長的路要走。

區(qū)塊鏈：無邊界的分布式自治公司

在區(qū)塊鏈分布式自治治理模式還處于摸石過河階段，類區(qū)塊鏈的治理思維早已以不同的形式深入到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織改革中。從華為到海爾，“弱中心化”的治理思維被用于組織的優(yōu)化與實踐中，但兩者的表現(xiàn)方式不同。華為通過員工持股和按勞分配的TUP計劃實現(xiàn)員工價值產出與回報比，在治理方面強調權力前移，實現(xiàn)各組織部門間的高效協(xié)作。

而海爾將這種弱中心化的治理方式進行的更徹底，將企業(yè)打散重組成眾多小微企業(yè)平臺，讓員工以創(chuàng)客的身份來建設企業(yè)，同時打通生態(tài)內部各個節(jié)點之間的資源，實現(xiàn)“去海爾化”。

如果將華為的激勵機制與海爾的自組織放在一起思考，我們從中可以發(fā)現(xiàn)區(qū)塊鏈治理的雛形。作為目前區(qū)塊鏈領域最龐大的生態(tài)，以太坊是一個天然的分布式網(wǎng)絡，其上承載各個利益相關者，有企業(yè)、政府、創(chuàng)客、機構，通過發(fā)行原生的加密貨幣來激勵各方實現(xiàn)平行生態(tài)的共建與繁榮，根據(jù)區(qū)塊鏈律動報道，以太坊活躍開發(fā)者人數(shù)已突破20萬。

不同于比特幣網(wǎng)絡的去中心化治理，以太坊網(wǎng)絡采用以“三權分立”為基礎的弱中心化治理方式，即以太坊基金會、全節(jié)點、核心開發(fā)者。但是，以太坊創(chuàng)始人Vitalik在以太坊社區(qū)中的話語權仍然舉足輕重，這也是他想要平衡的困境，而目前整體來看，社區(qū)更關注以太坊生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展與繁榮。

目前，已有諸多企業(yè)建立在以太坊上采用區(qū)塊鏈治理模式，如“企業(yè)以太坊聯(lián)盟”創(chuàng)立者ConsenSys則是一家分布式自治公司。所謂的分布式自治公司，想要做到完全去中心化是不現(xiàn)實的，而可行并被接受的是弱中心化的分布式治理，我們無法否決領導者對于公司發(fā)展的重要意義。分布式自治不僅僅作用于公司內部，它的真正意義在于讓企業(yè)生長為一個生態(tài)。

ConsenSys聯(lián)合創(chuàng)始人約瑟夫·盧賓認為，必須要舍棄那種基于命令與控制的層級化結構，這種架構（分布式自治）適用于這個有網(wǎng)絡聯(lián)通的世界。ConsenSys本質上也是一個開放的生態(tài)，任何成員都可以參與到生態(tài)的建設中來，而公司的項目計劃需要經過生態(tài)成員、公司內部的投票，在達到一定共識后，確定項目的執(zhí)行。非雇傭關系的生態(tài)成員可不受空間限制地選擇項目的不同分支進行工作，并在完成工作后獲得對應價值的加密貨幣獎勵作為報酬。

比如為該項目書寫一行代碼，如果代碼通過了測試，則根據(jù)協(xié)議設定的智能合約會自動向貢獻者釋放獎勵。這個環(huán)節(jié)就像網(wǎng)絡游戲中的任務模式，在游戲開始前會向全網(wǎng)進行征召，任務成功時，每個加入到游戲中的成員將獲得不同的經驗及金幣。此外，也可根據(jù)需求設定中長期合約，比如按績效支付或按年薪支付等。同時，生態(tài)成員可以創(chuàng)建自己的分支項目或者公司，在自由的市場中進行競爭合作。

區(qū)塊鏈不僅僅是技術、金融，更是一種自由協(xié)作的思維方式，目前階段，我們僅僅將區(qū)塊鏈作為新技術來做過去的事，而忽略了它的思維價值，沒有把分布式治理協(xié)作的范式移植過去。在區(qū)塊鏈等新技術驅動的時代背景下，個人和企業(yè)的發(fā)展都離不開對未來的洞察和預見，對區(qū)塊鏈思維的認知到實踐并非一朝一夕可以實現(xiàn)的事，但在已有的實踐中，我們的確清楚地看到這種分布式自治的組織模式是切實可行的，這也給予我們更多對未來的確定感。

或許沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。正如凱文·凱莉所說：“所有公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽，原因是企業(yè)總想成為帝國，而城市是一個開放的生命體“。一個理想的的分布式自治組織一定是一個開放的生態(tài)，并且這個生態(tài)有足夠的價值和理念可以吸引外界成員加入進來，并通過分工協(xié)作為該生態(tài)源源不斷地輸出價值。

用張瑞敏的話說，生態(tài)就是熱帶雨林，熱帶雨林最大的好處就是會不斷自我更新。生態(tài)具備多樣性特點，并且通過自生長不斷產生新的生態(tài)，而對企業(yè)來說就是自組織。
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