新零售延伸到了5新，概念越來越大。今天，我來和大家探討一下零售和它的新，再一起揣摩一下5年以后，新零售可能是什么樣子。

20年前的零售

有一家公司，主張平價(jià)、規(guī)模，憑借大型整合超級(jí)賣場(chǎng)或便利中型超市，在短短5年不到的時(shí)間顛覆了選擇少、價(jià)格沒有規(guī)模效應(yīng)的夫妻老婆店（Mom and Pop）和傳統(tǒng)門店（Brick and Mortar）體系。

頃刻之間，這家公司被譽(yù)為“魔鬼的產(chǎn)物”（The Devil's Product），甚至很多小門店主稱其創(chuàng)始人為“惡魔的兒子”。

大量用戶開車近1個(gè)小時(shí)去這種新型的大規(guī)模平價(jià)模式店鋪，而大量的小門店倒閉，致使很多小城市的商業(yè)體系徹底瓦解。

這家公司叫作沃爾瑪（Walmart）。在當(dāng)時(shí)，沃爾瑪就是新零售。

沃爾瑪改變了大家認(rèn)為購(gòu)物只有百貨公司和小型便利店的觀念。在人流密集處選址，從小型運(yùn)作驅(qū)使，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)位和一站式選品驅(qū)使；從人流量自然轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)變?yōu)榈降暌徽臼?、最大化客單價(jià)和轉(zhuǎn)化率的運(yùn)營(yíng)。當(dāng)時(shí)很多美國(guó)青少年（teenagers）和家庭甚至?xí)谖譅柆斁蹠?huì)和購(gòu)物社交。

其實(shí)沃爾瑪并不是第一個(gè)采用大規(guī)模和平價(jià)模式的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)還有另外一家公司更早創(chuàng)立了這個(gè)模式，并且和沃爾瑪一起跑馬圈地，很像今天的Mobike和ofo。

但是，隨著沃爾瑪對(duì)流量的吸引，客單價(jià)的運(yùn)營(yíng)，平效的極致管理，以及布局的步步為營(yíng)，另一家公司已經(jīng)倒閉并且被遺忘，這里不多提。

零售，是一個(gè)隨流量產(chǎn)生、轉(zhuǎn)化預(yù)期、運(yùn)營(yíng)規(guī)則的不斷更新而不停改變的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。新，是它的常態(tài)。只是中國(guó)公司在多年渠道為王的資源規(guī)則下，終于進(jìn)入了零售運(yùn)營(yíng)的版圖，所以，目前在中國(guó)，它確實(shí)還很新。

10年前的零售

有一家來自北歐一個(gè)小國(guó)家的家具生產(chǎn)和銷售公司。在它之前，全球家具消費(fèi)者習(xí)慣了龐大的展廳，昂貴的價(jià)格，購(gòu)買和逛店頻次低，以及送貨代價(jià)巨大的家具購(gòu)買體驗(yàn)。

而這家公司，著力于把家具購(gòu)買扁平化和自助化：豐富的小單位集合展廳，推著購(gòu)物車買家具，到倉(cāng)儲(chǔ)自提，并且產(chǎn)品以最高設(shè)計(jì)感和功能創(chuàng)新配上最低價(jià)位。它甚至改變了家具購(gòu)買是低頻到店的公認(rèn)模式。

這家公司的體驗(yàn)和價(jià)格吸引力，甚至導(dǎo)致周邊地產(chǎn)價(jià)格不斷攀升，以至于最終它成為了世界最大的地產(chǎn)投資集團(tuán)之一。

同時(shí)，它使產(chǎn)品、設(shè)計(jì)和整個(gè)供應(yīng)鏈更緊密、更快速地結(jié)合：貨品運(yùn)輸從大空間占用，到扁平化組件；從展廳成品供貨制，到半成品自組裝模式；從漫長(zhǎng)的產(chǎn)品規(guī)劃周期，到產(chǎn)品快時(shí)尚；從需要追隨人群，到依靠場(chǎng)景體驗(yàn)自動(dòng)帶來人群。

這家公司就是宜家（IKEA）。在當(dāng)時(shí)，宜家就是新零售。

所以零售永新，因?yàn)榱闶凼且粋€(gè)橫式：人流 – 轉(zhuǎn)化 （客單價(jià)和籃子件數(shù)）– 回拉。而且，真正的零售，是不靠折扣的。（注意：物美價(jià)廉的低價(jià)定位和靠折扣拉動(dòng)銷售是兩回事）

這個(gè)橫式的規(guī)則永遠(yuǎn)都會(huì)隨著用戶反饋和預(yù)期體驗(yàn)而不斷改變。說白了，零售的不斷更新迭代，是終端消費(fèi)者的戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是經(jīng)銷商關(guān)系、庫存和開店速度的戰(zhàn)爭(zhēng)。而人性也在不斷期待被滿足、被顛覆，所以，零售是永新的。

未來5年的零售

那么，未來5年中國(guó)的零售，會(huì)如何更新呢？我們可以看看中國(guó)2016年以前的零售業(yè)態(tài)和品牌分布。經(jīng)常觀察法國(guó)、日本等零售業(yè)態(tài)相對(duì)成熟的國(guó)家，會(huì)發(fā)現(xiàn)幾大現(xiàn)象。

1. 在生活和時(shí)尚/美妝類目，大品牌大渠道和小品牌小而美是共存的。

無論漫步在巴黎、佛羅倫薩還是慕尼黑，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大型百貨和單店兩種不同業(yè)態(tài)的差異，它們各有各的味道，各自服務(wù)于不同需求，而不是一個(gè)代表高端，一個(gè)代表低端，而且價(jià)位往往差別不大。大商場(chǎng)代表了成熟品牌或奢侈品品牌的露出和高級(jí)（Haute）風(fēng)格，而小店體系則注重獨(dú)有設(shè)計(jì)、服務(wù)和風(fēng)格特殊性。

當(dāng)然這對(duì)終端消費(fèi)者有一個(gè)要求，就是消費(fèi)者成熟度必須很高：即用戶在自我選擇的時(shí)候有一定的主見，不會(huì)僅僅被媒體露出和大牌Logo所吸引，對(duì)于什么適合自己有獨(dú)到的見解，也在不斷嘗試各種突破。

但最近，從Shopal品牌運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)上可以明顯看到，90后用戶群在跟隨大眾推薦之余，也將更多流量和時(shí)間放在小而美品牌和獵奇單品上。

未來5年，這個(gè)趨勢(shì)只會(huì)更加明顯：今天大家眼里的巨型品牌（Mega brand）和5年后的品牌梯隊(duì)矩陣可能完全不同。今天的小而美品牌、零售業(yè)態(tài)和今天的巨型品牌、巨型零售業(yè)態(tài)，會(huì)有越來越大的體驗(yàn)優(yōu)化需求和各自的平衡。

所以，越來越多的品牌和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要建立真正的能力——從0到1的品牌建設(shè)能力，以及從1到10的品牌運(yùn)營(yíng)能力，不再僅僅是大客戶關(guān)系和渠道為王。

這非常不容易，因?yàn)樗c最近十年的能力打造和資源為王的玩法是相反的，隨之而來的是新一波品牌建設(shè)與運(yùn)營(yíng)能力并進(jìn)的團(tuán)隊(duì)的崛起和蛻變。這是好事，因?yàn)樽畲蟮氖芤嫒丝隙ㄊ窍M(fèi)者。

2. 品牌和明星款的崛起與衰落有明顯的周期，并且越來越短。

一個(gè)品牌在成熟的零售市場(chǎng)，從醞釀到峰值再到衰退，大約有7~8年時(shí)間。這之后，很多品牌開始在產(chǎn)品、定位、目標(biāo)客群、消費(fèi)者溝通等眾多方面嘗試創(chuàng)新。很多品牌很成功，比如Burberry，也有不少品牌從此消亡不復(fù)存在。

原先，品牌的周期相對(duì)穩(wěn)定和成熟。但是現(xiàn)在，尤其在中國(guó)，這個(gè)周期變得非常短，很多品牌三年之內(nèi)就消失了。

我覺得，國(guó)外品牌周期無論多長(zhǎng)，中國(guó)品牌周期都不會(huì)相應(yīng)變長(zhǎng)，這是因?yàn)橹袊?guó)的信息消化速度和分散消費(fèi)者注意力的資源幾年內(nèi)只會(huì)加不會(huì)減。

但這并不代表中國(guó)不會(huì)有長(zhǎng)期的品牌，恰恰相反，最后被篩選出來的，就是那些能在短周期內(nèi)不斷升級(jí)和翻新的品牌，這也是市場(chǎng)帶給品牌團(tuán)隊(duì)最大的考驗(yàn)。

試想，在其他國(guó)家（韓國(guó)除外），品牌一旦成型，需要革新的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)，如果中國(guó)的品牌打造團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)環(huán)境變化更新品牌，那這個(gè)市場(chǎng)反而會(huì)造就不同的生存能力。

不過，最近幾年的中國(guó)零售，似乎因?yàn)榇罅抠Y本涌入和消費(fèi)者認(rèn)知不斷被打破，開始將品牌初期應(yīng)有的潛伏期誤認(rèn)為瓶頸期；品牌爆發(fā)期誤認(rèn)為長(zhǎng)久的銷量增長(zhǎng)；品牌落點(diǎn)大眾化的過程，被認(rèn)為是品牌不再翻新，而進(jìn)入新品牌收購(gòu)，這些都是中國(guó)零售業(yè)的基本現(xiàn)象。

但是隨著零售業(yè)態(tài)和消費(fèi)者成熟度日益提升，新品牌并購(gòu)起量代價(jià)會(huì)越來越大，維護(hù)品牌正常起始沉淀、小眾忠粉積累、渠道認(rèn)可、資源積累、定位眾知，到渠道最大化，再到下滑期的這個(gè)周期會(huì)成為常態(tài)。

3. 店員、店長(zhǎng)是可以做一輩子的職業(yè)，不會(huì)完全消失，但是會(huì)意見領(lǐng)袖化。

銷售，尤其是零售，原本就是一門極致的藝術(shù)，對(duì)于每一個(gè)進(jìn)門人的需求判斷和溝通話術(shù)，都是一個(gè)主動(dòng)思維和交流的過程。

歐美國(guó)家的銷售體系，在對(duì)用戶和產(chǎn)品解讀的細(xì)致度上要求很高，培訓(xùn)很多，收入高的公司更加有優(yōu)勢(shì)。所以，當(dāng)你在國(guó)外時(shí)，那些優(yōu)雅、成熟、自信和富有顧問氣質(zhì)的銷售比比皆是，給高客單轉(zhuǎn)化、最大化籃子件數(shù)和長(zhǎng)期服務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

而在中國(guó)，這個(gè)體系才剛剛開始。過去渠道為王的10年，沉淀出了很多快速開店體系，但是單店的高客單價(jià)、低折扣、高端體驗(yàn)和服務(wù)能力，并不是這10年的主要任務(wù)。

在門店數(shù)減少，公司對(duì)平效的要求越來越高，用戶對(duì)服務(wù)的要求越來越有針對(duì)性的今天，中國(guó)也會(huì)慢慢起步。不過，線下店數(shù)量不會(huì)太多也是一個(gè)必然的結(jié)果。

4. 不管是開1家店，還是50家店，一旦發(fā)現(xiàn)模式不可行，需要轉(zhuǎn)換，還是可以做到的。

但是，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)擁有幾百甚至幾千家店的品牌而言，無論是裝修、貨品、陳列、人員背景等，任何一個(gè)角度需要優(yōu)化，都要有壯士斷腕的魄力才能做到。

在成熟零售市場(chǎng)，其實(shí)每個(gè)品牌都有一個(gè)沉淀周期：產(chǎn)品、DNA、店鋪體驗(yàn)、配貨、服務(wù)、收入模式，都在小基數(shù)上有打磨和試錯(cuò)期。這個(gè)時(shí)期，多為原始階段。

那些能夠進(jìn)入第二階段的品牌，往往是單店平效同比增長(zhǎng)顯著，品牌整體開始盈利。這不容易。因此在國(guó)內(nèi)，真正懂零售概念、品牌周期管理、運(yùn)營(yíng)管理，以盈利為目的的團(tuán)隊(duì)，如能安靜地打磨零售體驗(yàn)，就會(huì)有巨大的空間。

其實(shí)大多數(shù)經(jīng)得起歲月考驗(yàn)的零售業(yè)態(tài)，隨著歲月的變遷，自身也在不斷演變，變得越來越有味道。

也許5年以后，VR和AR會(huì)接入體驗(yàn)；也許供應(yīng)端可以完全做到用戶需求帶動(dòng)產(chǎn)品供應(yīng)；也許實(shí)體和線上完全是一盤貨，可以隨時(shí)根據(jù)用戶需要以最方便的形式出現(xiàn)和領(lǐng)取。

零售，就是需要不斷揣摩用戶，不斷帶動(dòng)體驗(yàn)升級(jí)，這是無論如何都不會(huì)改變的。

早在2011年，服裝行業(yè)就嘗試了虛擬試衣間和VR。2012年，谷歌的辦公樓道里就有了人臉識(shí)別體驗(yàn)機(jī)。2013年，斯坦福大學(xué)就有了VR頭盔和VR技術(shù)實(shí)驗(yàn)室。

可是這些年，也有太多品牌崛起成為巨頭和太多品牌從高峰消亡，這里有一個(gè)問題：我是誰？我要給靠近我的人什么樣的感覺？

越簡(jiǎn)單的問題，就越難落地到位。

5. 賣點(diǎn)信息輸出和接受會(huì)越來越科技化。

科技化帶來的是更快更方便的選品和付費(fèi)，但是服務(wù)會(huì)更精致化。技術(shù)的代入在零售上一直不缺少嘗試，從最早的移動(dòng)支付，到虛擬貨架，到虛擬試裝，等等。隨著越來越多的資源涌入線下，科技在提升用戶體驗(yàn)方面會(huì)越來越精準(zhǔn)，分割線反而來自于品類：

一次性體驗(yàn)品類：任何SKU，一次購(gòu)買之后選擇就不會(huì)再變，比如牙膏，護(hù)膚品；

重復(fù)性體驗(yàn)品類：任何SKU，每一次購(gòu)買時(shí)質(zhì)量和體驗(yàn)都有變化，比如生鮮。

為什么這么思考？一個(gè)線下店不可能不斷依靠一次性體驗(yàn)品類的產(chǎn)品拉回客戶，因?yàn)榫€上購(gòu)買還是更方便（這是必然趨勢(shì)）。此外，如果一次性體驗(yàn)品類的產(chǎn)品線上價(jià)格夠低，用戶可能愿意為價(jià)格放棄體驗(yàn)，那帶動(dòng)流量進(jìn)店就更加困難。

這就是非常困難的運(yùn)營(yíng)點(diǎn)：

1. 要不斷翻新上架品牌；

2. 線下是媒體和體驗(yàn)中心；

3. 零售計(jì)劃。到貨、上架、供應(yīng)、物料和陳列更新的周期非常短，體驗(yàn)要求卻越來越高，SKU的豐富也增加了復(fù)雜度。

這里面任何一項(xiàng)，在今天實(shí)體零售的人才庫里，做到過的團(tuán)隊(duì)非常罕見，做得好的就更是鳳毛麟角，而且任何一項(xiàng)單獨(dú)拿出來，都是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)。

其實(shí)目前新零售解決的，多是重復(fù)性體驗(yàn)品類的線下升級(jí)。比如生鮮超市、便利店和小吃店。這些類目由于線下流量高頻和購(gòu)買本身的愉悅性，可以快速達(dá)到各方面的提升。

在高客單的一次性體驗(yàn)品類，在流量回歸能力不強(qiáng)，品牌越來越小眾化的今天，必然是要線上線下結(jié)合來運(yùn)作用戶體驗(yàn)，線下需要做到極致的體驗(yàn)（不需要銷售人員反復(fù)溝通就能從容、深度地體驗(yàn)產(chǎn)品，否則用戶會(huì)線上下單，削減線下的存在意義）。

而一次性體驗(yàn)需求被滿足后，線上會(huì)是更重要的回拉用戶重復(fù)購(gòu)買的戰(zhàn)場(chǎng)，那么數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)內(nèi)容的提供和完美的送貨體驗(yàn)就會(huì)是基礎(chǔ)需求。

總 結(jié)

和大家聊了這么多，其實(shí)5年以后，我們會(huì)感受到整個(gè)零售業(yè)態(tài)把用戶體驗(yàn)和需求摸得極其透徹，服務(wù)得越來越好，越來越快，也越來越精準(zhǔn)。

對(duì)于一次性體驗(yàn)品類，無人售貨、人臉識(shí)別、進(jìn)店則選、出店則付的體驗(yàn)會(huì)被打磨到極致，秒選精品會(huì)遍地可見。

我們可以逛到體驗(yàn)舒適和集成到位的實(shí)體店，由意見領(lǐng)袖（KOL）或是品牌代表給我們?cè)鲋档氖孢m感。而這些KOL和實(shí)體店，也將是線上社群原創(chuàng)內(nèi)容（UGC）的場(chǎng)景提供點(diǎn)。我們可以隨時(shí)在網(wǎng)上補(bǔ)買自己需要的貨品，并且在指定時(shí)間內(nèi)可追蹤地送貨。

在中國(guó)，我堅(jiān)信這并不需要5年，而且在很多領(lǐng)域，其實(shí)已經(jīng)開始了。只是對(duì)品牌和零售背后的思考和運(yùn)作能力，還是很大的瓶頸。有多少團(tuán)隊(duì)能夠跟上這種步伐，不斷突破自己呢？

曾經(jīng)一個(gè)很好的朋友和我說，新零售的工具和方式革新是道，而運(yùn)營(yíng)能力和管理方法是術(shù)。作為一個(gè)十幾年的0-1的零售人，唯有經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷告訴我真相，那就是，對(duì)于零售和品牌搭建，運(yùn)營(yíng)能力和管理戰(zhàn)略和方法才是道，道對(duì)，隨著工具，信息，速度，用戶習(xí)慣的改變，甚至模式的改變，道還是道，有些牌子還是活得很好，有些牌子卻早就消亡。