【引言】近年來，不同領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展均遭遇重重困境。以石油、鋼廠、電廠為代表的資源型企業(yè)，社會和行業(yè)需求在不斷放緩；以聯(lián)想、海爾為代表的電子企業(yè)，其電腦、家電等市場在日趨飽和；而以百度、騰訊、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，網(wǎng)頁、社交、廣告等用戶數(shù)量也已接近飽和。三個不同領(lǐng)域的企業(yè)，其出路有一個共同點，即向智能化轉(zhuǎn)型。

　　2016年國內(nèi)經(jīng)濟增長面臨瓶頸，不僅是供電側(cè)等資源型企業(yè)、家電制造企業(yè)的銷量下滑，互聯(lián)網(wǎng)公司也在尋求發(fā)展新用戶和探索新贏利點。。

　　以電廠為代表的資源型企業(yè)為例，整個社會的用電量增速放緩，2016年一季度國內(nèi)發(fā)電廠幾乎不能滿功率發(fā)電售電。據(jù)國家能源局統(tǒng)計，2015年，全社會用電量55500億千瓦時，同比僅增長0.5%。。

　　電子企業(yè)中的家電類受市場飽和的影響銷量下滑嚴重。工信部公布2015年家用電子電器產(chǎn)品的出口總金額同比下滑0.6%；家電進口總金額同比下滑5%。中國智能手機市場GfK預(yù)測2016年增長僅約3.1%

　　在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，隨著網(wǎng)民數(shù)量不斷接近上限，網(wǎng)頁、社交、廣告等用戶數(shù)量也已接近飽和。據(jù)CNNIC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2016年，我國網(wǎng)民數(shù)據(jù)量為6.88億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率超過50%。而2013到2015年的3年間，網(wǎng)民數(shù)量增加仍未突破1個億。

　　變者為王，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)迫切需要迅速找到新的轉(zhuǎn)型方向，《智慧產(chǎn)品圈》認為唯有智慧生活服務(wù)才是真正打通用戶-產(chǎn)品-資源的捷徑。。

　　圖：智慧生活服務(wù)打通用戶-產(chǎn)品-資源

　　一、 轉(zhuǎn)型路口　傳統(tǒng)企業(yè)面臨“何時轉(zhuǎn)”“怎么轉(zhuǎn)”的困惑

　　處在轉(zhuǎn)型的抉擇路口，傳統(tǒng)企業(yè)的看法并不一致。有些認為“不轉(zhuǎn)會死，但轉(zhuǎn)了也不一定能活下去”，也有些認為“轉(zhuǎn)型是自我顛覆，但是顛覆不好的話可能會顛倒”……

　　圖：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的激進決定了未來的格局

　　對此，一部分企業(yè)選擇較早地進行了轉(zhuǎn)型。例如在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的企業(yè)如長虹、海爾等，紛紛通過家電產(chǎn)品的智能化升級、扶持小微企業(yè)等方式進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。在家電智能化升級上，相繼推出智能冰箱、智能空調(diào)等智能家電產(chǎn)品；在扶持小微企業(yè)方面，是為了適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展需求，海爾轉(zhuǎn)為平臺型企業(yè)，員工從“執(zhí)行者”變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)者”，由員工創(chuàng)立的小微企業(yè)通過海爾的平臺，來充分滿足用戶的需求。

　　圖示：海爾旗下的小微企業(yè) 圖示：傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)開始向“輕資產(chǎn)化”轉(zhuǎn)型

　　傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)也開始轉(zhuǎn)型，以萬達為例，萬達進入第四次轉(zhuǎn)型，目前已開始去“房地產(chǎn)化”，轉(zhuǎn)型定位為以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。同時加快發(fā)展文化旅游、金融、電商三個板塊，進而徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

　　在傳統(tǒng)家居方面，羅萊家紡更名為“羅萊生活科技”，由家紡企業(yè)向“家居生活一站式”供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，進軍智能家居領(lǐng)域，圍繞家居、生活產(chǎn)業(yè)鏈和相關(guān)生態(tài)圈進行戰(zhàn)略推進。

　　當然，在轉(zhuǎn)型路上，也有一部分企業(yè)在猶豫徘徊。例如，傳統(tǒng)ＩＴ領(lǐng)域的旗幟聯(lián)想公司，目前則處在風(fēng)口浪尖上。隨著電腦市場的飽和，聯(lián)想在ＰＣ領(lǐng)域的優(yōu)勢不再凸現(xiàn)，近年來經(jīng)營業(yè)績不斷下滑。聯(lián)想的下一步如何走？是堅守再等等？還是要趕緊轉(zhuǎn)，又該如何轉(zhuǎn)？這些成為當前聯(lián)想極為棘手的問題。

　　轉(zhuǎn)型，能否開辟一條康莊大道，仍是未知數(shù)；不轉(zhuǎn)，在原有地方繼續(xù)深耕，似乎更為焦灼。對此，早轉(zhuǎn)還是晚轉(zhuǎn)？怎么轉(zhuǎn)？成為傳統(tǒng)企業(yè)當前極為困惑的問題。

　　二、 轉(zhuǎn)型之路為何不順暢 存在的癥結(jié)不可忽視

　　從選擇轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)來看，其轉(zhuǎn)型之路并非一帆風(fēng)順，收效也不明顯。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中面臨的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一是產(chǎn)品升級遭遇瓶頸，難有新盈利點。例如，為了迎合物聯(lián)網(wǎng)推動下智能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展浪潮，家電企業(yè)紛紛以“智能化”為抓手，將家電產(chǎn)品進行智能化升級，推出能夠聯(lián)網(wǎng)和遠程控制的家電產(chǎn)品。不過，消費者對這種智能家電產(chǎn)品似乎并不感興趣，智能家電的銷量并不理想。如何切實有效地推出受消費者青睞的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型路上的家電企業(yè)并不十分明了。

　　二是原有的銷售渠道疲軟，也導(dǎo)到無法提升產(chǎn)品銷量。轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)的銷售渠道仍然是借助線下賣場和線上電商兩個途徑。眾所周知，線下賣場的銷售受線上渠道的沖擊，目前仍未扭轉(zhuǎn)局面；而對于電商渠道，由于智能產(chǎn)品是新興的產(chǎn)品，消費者對其認知度和接納度還未建立起來，電商渠道缺乏實際體驗、轉(zhuǎn)化率低等問題，因此也無法有力提升智能產(chǎn)品的銷量。

　　三是轉(zhuǎn)型路上的傳統(tǒng)企業(yè)，仍沿用傳統(tǒng)指標進行考核，無形中阻礙企業(yè)的創(chuàng)新能力。有些傳統(tǒng)的大企業(yè)雖然在轉(zhuǎn)型，但對創(chuàng)新并不鼓勵，仍沿用傳統(tǒng)的KPI指標（關(guān)鍵績效指標Key Performance Indicator）進行考核，這種考核方式實質(zhì)上會阻礙企業(yè)的創(chuàng)新能力。沒有持續(xù)的創(chuàng)新能力，轉(zhuǎn)型道路上的企業(yè)就難有源源不斷的探索和前行的力量。

　　四是傳統(tǒng)企業(yè)的高端轉(zhuǎn)型升級，需要人力、物力等多方面的大量投入，而在這方面企業(yè)不知如何權(quán)衡。有些企業(yè)轉(zhuǎn)型雖然較早，由于在軟件、運營能力、人才等方面投入不到位，影響轉(zhuǎn)型的進展和效果，因此企業(yè)雖然已轉(zhuǎn)型且轉(zhuǎn)得還比較早，但是效果卻不明顯。

　　轉(zhuǎn)型，并不是一種簡單的產(chǎn)品升級或開發(fā)新產(chǎn)品，也不是戰(zhàn)略調(diào)整即可實現(xiàn)。轉(zhuǎn)型，實質(zhì)上有兩步，首先需要“破舊”，然后再是“立新”。轉(zhuǎn)型出現(xiàn)問題的傳統(tǒng)企業(yè)，只是在“破舊”方面做了某些改變，并沒有真正“破舊”；同時，第二步“立新”更是沒有真正開始。

　　三、破解之道　需建立“新思維、新生態(tài)、新服務(wù)”

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型來說，資源型企業(yè)的出路是重點投入有潛力的新需求市場，同時提高效率節(jié)省成本；電子企業(yè)的出路則是找到新市場，并提升生產(chǎn)制造效率；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出路是找到互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品，并拓展線下新方向。三個不同領(lǐng)域的企業(yè)，其出路有一個共同點，均是從信息化向智能化轉(zhuǎn)型。

　　智能化的轉(zhuǎn)型需要從“新思維、新生態(tài)、新服務(wù)”三個層面入手。首先，傳統(tǒng)企業(yè)需要充分打開思路，建立一種“新思維”。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，并不是徹底放棄原來的，開辟一種全新的領(lǐng)域和市場。這種做法，會讓企業(yè)失去原有的根基和積累。傳統(tǒng)企業(yè)需要延續(xù)企業(yè)原有的ＤＮＡ技術(shù)優(yōu)勢，在自身擅長的點上進行創(chuàng)新和突破，這種立新才是且實有效的轉(zhuǎn)型。

　　其次，“新生態(tài)”意味著建立開放的生態(tài)系統(tǒng)。為了適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，同時吸引更多的合作伙伴，“生態(tài)系統(tǒng)”的建設(shè)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要抓手。不過，從生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)情況來看，企業(yè)主要是以自身為中心、為主導(dǎo)，建設(shè)的是一個獨立、封閉的生態(tài)系統(tǒng)。事實上，這種生態(tài)系統(tǒng)不利于不同企業(yè)間的智能產(chǎn)品的互聯(lián)互通，同時也會使企業(yè)變得日趨孤立。對此，建立開放、共享的生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要。

　　圖：華為Openlife解決方案

　　在開放生態(tài)建設(shè)上，華為的做法值得借鑒型。 華為openlife華為openlife在做傳統(tǒng)通信運營商時，華為秉承“板凳要做十年冷”的理念，“閉關(guān)修煉”地做企業(yè)。隨著物聯(lián)網(wǎng)的推進，當前的華為已開始從傳統(tǒng)的通信運營商向智慧產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，并在戰(zhàn)略上進行重大調(diào)整，從以前的“閉關(guān)修煉”轉(zhuǎn)為“開放合作”。華為以“開放、合作、共贏”的理念搭建并推動其OpenLife平臺扎根智慧產(chǎn)業(yè)，聯(lián)合品牌商、方案商、運營商、芯片/技術(shù)提供商、資本等領(lǐng)域的眾多企業(yè)以及智能產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)團隊，一起拓展新渠道、引導(dǎo)新發(fā)展方向。華為表示，將聯(lián)手產(chǎn)業(yè)鏈的伙伴共享全球170個國家地區(qū)、240家運營商、12億家庭用戶、1億個家庭網(wǎng)關(guān)資源。

　　圖示：慈溪本地的小企業(yè)通過阿里云平臺插上“云翅膀”

　　當然，并不是哪個企業(yè)都有能力和有必要建立開放的生態(tài)系統(tǒng)，融入別家企業(yè)建立的開放生態(tài)中也是一種路徑。比如，阿里云充分開放，全國首個大數(shù)據(jù)云基地寧波大數(shù)據(jù)云基地落戶慈溪，慈溪本地的小企業(yè)可以通過阿里云服務(wù)器插上“云翅膀”，借助云平臺的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)溝通生產(chǎn)、運輸、銷售以及后期服務(wù)；同時，本地的家電產(chǎn)品可以升級為“云家電”，通過手機控制，來調(diào)節(jié)咖啡機的咖啡溫度和濃度；凈水機能夠及時提醒用戶更換濾芯等等。

　　再次，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型要建立“新服務(wù)”意識，即從“產(chǎn)品提供者”轉(zhuǎn)向“服務(wù)提供者”。傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向智能產(chǎn)品之后，其競爭重點已從技術(shù)轉(zhuǎn)向服務(wù)，因為消費者對智能產(chǎn)品的關(guān)注不再是看其有哪些新技術(shù)，而是看重其對生活中的痛點能帶來改善。這種服務(wù)的實現(xiàn)涉及基礎(chǔ)平臺、控制平臺、數(shù)據(jù)平臺、能源平臺。例如海爾和美的開始圍繞冰箱、烤箱等智能產(chǎn)品打造的美食生態(tài)圈，包含了食材管理、在線生鮮O2O、菜譜推送等功能。

　　傳統(tǒng)企業(yè)突破越早，越占有優(yōu)勢。那么，如何建立新思維、新生態(tài)、新服務(wù)，對于轉(zhuǎn)型路上的傳統(tǒng)企業(yè)至關(guān)重要。在這樣的產(chǎn)業(yè)背景下，智慧家庭博覽會應(yīng)運而生。2016年5月19日，將迎來第二屆智慧家庭博覽會，同期將舉辦“中國智慧家庭高峰論壇”。大會將以“開放的生態(tài)、閉環(huán)的服務(wù)”為主題，皆時將邀請核心技術(shù)提供商、智能設(shè)備開發(fā)商、系統(tǒng)集成商、渠道商、O2O社區(qū)服務(wù)運營商以及云端服務(wù)商等產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)?；顒幼h題將從“智慧家庭的標準化與生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建”、“服務(wù)型產(chǎn)品的創(chuàng)新升級與服務(wù)閉環(huán)的搭建”、“渠道變革推動產(chǎn)業(yè)落地”、“智能硬件與智慧生活應(yīng)用場景案例”以及“核心技術(shù)與創(chuàng)新應(yīng)用案例”五個維度，進行智慧家庭生態(tài)系統(tǒng)架構(gòu)的重構(gòu)，以重量級答卷進一步突破行業(yè)困局，推動產(chǎn)業(yè)落地！