物聯(lián)網(wǎng)平臺甫一問世就占據(jù)了“戰(zhàn)略要塞”之美譽，引得互聯(lián)網(wǎng)、ICT、行業(yè)巨頭和創(chuàng)業(yè)企業(yè)紛紛入局混戰(zhàn)。然而經(jīng)過多輪廝殺仍看不到盈利的曙光，平臺商難免開始動搖和質疑：他們逐漸從“大手筆燒錢，再以賦能或數(shù)據(jù)變現(xiàn)”的戰(zhàn)略耐性，開始重新審視燒錢的尺度、盈利的可見度和可能性。

那么，物聯(lián)網(wǎng)平臺目前都面臨哪些困境？各類平臺在物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的核心價值和競爭力是什么？它們?nèi)绾卫眠@些優(yōu)勢實現(xiàn)破局、構建創(chuàng)新商業(yè)模式？

三大困境：規(guī)模局限、功能局限、互通局限

毋庸置疑，物聯(lián)網(wǎng)平臺“沒有商業(yè)模式”背后，是連接規(guī)模、平臺功能、互聯(lián)互通等三方面的局限綜合導致的。具體來說：

雖然各大市場研究機構都給出了十分樂觀的物聯(lián)網(wǎng)設備連接數(shù)量和增長速度，但受制于物聯(lián)網(wǎng)自身的碎片化，設備種類多且雜亂，對接平臺的標準和協(xié)議缺乏高效統(tǒng)一;同時，因平臺定義太過寬泛，數(shù)量巨大，因此對于一家平臺而言，很難輕易享受到如此巨量的終端紅利。

根據(jù)不斷更新的物聯(lián)網(wǎng)平臺定義，它所具備的功能包括： ICP（基礎設施云服務平臺）、CMP（連接管理）、DMP（設備管理平臺）、AEP（應用使能平臺）、BAP（業(yè)務分析平臺）等。其中，越往后其入門檻越高，對技術和運營也提出更高要求，也更偏向于垂直行業(yè)的深入，在產(chǎn)業(yè)鏈中價值也相應拔高。但是，目前全球超過400多家的平臺商中，真正具備AEP和BAP能力，給軟硬件開發(fā)帶來技術福利、給企業(yè)業(yè)務優(yōu)化升級帶來實質洞見者，或許不到一成。大量只具備連接管理和設備管理的平臺都被冠以“物聯(lián)網(wǎng)平臺”之名，如果沒有規(guī)模支撐，它們正是平臺這一輪大浪淘沙中最先被淘汰的一批。

此外，物聯(lián)網(wǎng)設備與平臺的互聯(lián)互通（實質平臺之間互通）問題，也是制約其規(guī)模爆發(fā)的大難題。對于大多數(shù)通用型物聯(lián)網(wǎng)平臺而言，雖然所提供功能和價值趨同，但接入?yún)f(xié)議和方式并不相通（當然，除技術問題外，更多的是基于商業(yè)利益考量）。這就導致物聯(lián)網(wǎng)設備商/軟件服務商只能將其業(yè)務“綁定”在單一云平臺上，與上下游的合作減少了選擇，增大風險。若要再接入其他平臺則又需投入一次開發(fā)成本，對于“簡化”企業(yè)數(shù)字化轉型而言，實為南轅北轍。

那么，面臨如此復雜的局勢，物聯(lián)網(wǎng)平臺只能束手無策嗎？不妨先看看那些能活下去的代表性企業(yè)，它們是如何突圍的？

物聯(lián)網(wǎng)平臺目前盈利模式有哪些？

平心而論，各類物聯(lián)網(wǎng)平臺進入該賽道的初衷是大不相同的。

對于電信運營商而言，移動互聯(lián)網(wǎng)天花板的降臨使其必須找到新的接力棒，而巨量的物聯(lián)網(wǎng)設備成了移動手機之后下一波連接流量載體;

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，了解到物的數(shù)據(jù)將會N倍于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)時，像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，著眼于物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)這一“新石油”的變現(xiàn)，從而卡位于數(shù)據(jù)的必經(jīng)之路——物聯(lián)網(wǎng)平臺;

對于ICT企業(yè)而言， 先天具備物聯(lián)網(wǎng)“管道”的優(yōu)勢，但不具備匯集數(shù)據(jù)和生態(tài)的管道其單獨價值不大，向上和向下延伸——使能設備開發(fā)和應用開發(fā)，同時構建較為完整的上下游生態(tài)更能吸引行業(yè)伙伴和客戶的青睞;

對于工業(yè)設備制造商而言，設備智能化和聯(lián)網(wǎng)化成為必然趨勢和入門級功能，這些物聯(lián)網(wǎng)設備需搭配平臺和應用方能凸顯價值，因此無論是為了攫取自家設備銷售后的“剩余價值”，還是為了帶動出貨，物聯(lián)網(wǎng)平臺都看似一個“穩(wěn)賺不賠”動作。（其他行業(yè)大同小異。）

對于工業(yè)軟件出身的平臺商而言，則是提前將其軟件能力主動適配于工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，通過物聯(lián)網(wǎng)平臺的上下拉通，不僅可以“補課”對于工業(yè)現(xiàn)場側經(jīng)驗的缺失，更主要是軟件更好賣了。

沿著各自的初衷和規(guī)劃，不同平臺在建設過程中的功能側重、技術優(yōu)勢、目標領域、合作形式也不盡相同，這些都與商業(yè)模式的實現(xiàn)程度息息相關。

第一類：平臺硬件化

比如，對于敢號稱“迄今唯一設定工業(yè)云平臺盈虧時間表”的西門子而言，以MindSphere平臺帶動自家工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)設備/工業(yè)軟件的銷售功勞是毋庸置疑的（也是主流的），但單靠這一平臺對工業(yè)設備（不限于自家）的連接、管理、運營（如第三方軟件在平臺的分發(fā)）所產(chǎn)生的收益，目前占不到較大比例。西門子稱，計劃在 2020 財年實現(xiàn) MindSphere 業(yè)務的收支平衡。與之類似的，曾經(jīng)的工業(yè)工控機領導者研華科技WISE-PaaS平臺，目前來看最大的經(jīng)濟效益，在于以平臺能力和生態(tài)能力帶動了物聯(lián)網(wǎng)設備的出貨。

第二類：平臺軟件化

各有專長是樹立平臺競爭力的基礎。對于軟件出身的平臺商而言，如PTC而言，以“數(shù)字孿生”的物聯(lián)網(wǎng)思維重塑其工業(yè)軟件的設計和開發(fā)，并以新型訂閱模式的形式提供給工業(yè)用戶，使其平臺除了自家軟件外，還聚攏了第三方軟件不斷擴大生態(tài)，從而抓住了工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)軟件層的機遇，使其原有業(yè)務轉型升級。

當然，上述兩類平臺商的現(xiàn)狀不代表其愿景和追求，實際上，價值非常高的平臺功能BAP（業(yè)務分析）就必須依賴于對垂直行業(yè)甚至細分場景有深厚經(jīng)驗積累的企業(yè)來承擔，這些行業(yè)或場景的門檻非常高，用戶痛點、技術難點、市場格局、轉型壁壘等行業(yè)Know-how并非物聯(lián)網(wǎng)新入局者能夠輕易攻下，如在工業(yè)現(xiàn)場端扎根多年的西門子、工業(yè)軟件側的PTC，才能構建相關業(yè)務的數(shù)據(jù)分析模型等。不過，因工業(yè)碎片化極其嚴重，可復制性極差，因此通過高價值BAP服務變現(xiàn)，還有賴于相關從業(yè)者對合適的應用場景不斷挖掘。

第三類：主攻平臺運營

如果說上述兩類都是以物聯(lián)網(wǎng)背景下的“自身利益”為出發(fā)點，順帶為上下游帶來好處，那么主攻平臺運營的玩家則是致力于通過賦能企業(yè)，從而凸顯自身價值，實現(xiàn)商業(yè)模式。它們不生產(chǎn)設備，不開發(fā)應用，而通過平臺服務使其設備和應用的開發(fā)更簡易，使其傳統(tǒng)解決方案更快更好轉型為物聯(lián)網(wǎng)方案，從而提升競爭力。在這個過程中，平臺的價值在于賦能，其核心競爭力便是平臺所提供的技術能力（ICP、CMP、DMP、AEP、BAP當中的一部分）和生態(tài)服務能力，國內(nèi)以華為、阿里和三大運營商為典型代表。

三大運營商以明顯優(yōu)勢具備連接管理的屬性，而阿里、華為則能提供包括基礎設施、連接管理、設備管理、應用使能、業(yè)務分析在內(nèi)的通用技術能力，并且各具優(yōu)勢。對于華為而言，物聯(lián)網(wǎng)通信層的優(yōu)勢不言而喻，大連接、快處理的優(yōu)勢適配了許多高精尖物聯(lián)網(wǎng)場景。對于阿里而言，其公有云服務具有先發(fā)優(yōu)勢，市場占有率更高。

相同的是，雙方都在應用使能這一焦點上重磅投入，不管是剛落下帷幕的華為“物聯(lián)網(wǎng)開發(fā)者大賽”還是即將拉開帷幕的“阿里工業(yè)APP大賽”，都是以吸引開發(fā)者使用其平臺、繁榮其生態(tài)為出發(fā)點。為什么物聯(lián)網(wǎng)目前得開發(fā)者得天下？一來，物聯(lián)網(wǎng)設備連接和管理的市場并不豐厚，因此，借助開發(fā)者的力量使能南北向設備和應用的開發(fā)是推動物聯(lián)網(wǎng)規(guī)?？焖僭鲩L的必由之路;二來，應用使能與行業(yè)關聯(lián)性強，是通用型平臺技術差異化和生態(tài)構建競爭中的重要體現(xiàn)。

說到生態(tài)建設能力，則是物聯(lián)網(wǎng)平臺巨頭獨有的優(yōu)勢，物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈長且散亂，于是平臺背后的生態(tài)整合能力，對于想搶占某領域的物聯(lián)網(wǎng)軟硬件伙伴而言，都具備極大的吸引力。這類平臺雖然“通用”，但對于重點行業(yè)的選擇仍十分關鍵，體量大、需求明確、商業(yè)模式較為清晰的物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)方案更易落地和復制，即，通過運營實現(xiàn)技術和生態(tài)服務的變現(xiàn)。而雙方選擇的重點領域也較為一致：智慧城市、車聯(lián)網(wǎng)、智能交通、包括安防在內(nèi)的公用事業(yè)。

商業(yè)模式不只是“設計”出來的，更應是探索出來的

因物聯(lián)網(wǎng)碎片化這一本質屬性，物聯(lián)網(wǎng)平臺必定有明顯的行業(yè)壁壘。即，有通用性平臺（主要面向清晰場景），也有被較深護城河保護的行業(yè)平臺（面向細分行業(yè)和場景）。

物聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者從對平臺抱以超高期待，到逐漸調整預期管理，其實是物聯(lián)網(wǎng)逐漸走向成熟的表現(xiàn)。從目前三大類商業(yè)模式來看，平臺在未來可能只作為實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)端到端方案的一個工具。與其擔心未來會不會變現(xiàn)， 為未來設計平臺的商業(yè)模式，不如將其作為一個必備工具，納入其他服務和方案中，讓物聯(lián)網(wǎng)平臺成為一個部門或公司整體盈利的新助攻。