中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化。華為公司二十年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一兩次跳躍。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。

　　——在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，任正非，2009年1月16日

　　一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌，余承東橫沖進去把桌子一掀，來，我們重新玩。當(dāng)然，他不會真這么做，這只是一位華為同事對余操作歐洲業(yè)務(wù)時風(fēng)格的比喻。任正非選中余承東的原因之一，或許正在于他膽大、兇悍，不按常理出牌。在蘋果和三星以絕對優(yōu)勢控制的市場，任正非寄望余承東能帶領(lǐng)團隊打出新機會。

　　2011年初，華為最高管理層齊聚意大利西西里島，經(jīng)過激烈的討論終于統(tǒng)一認識，決定大力拓展運營商之外的市場，還提出了未來幾年內(nèi)將銷售收入做到1000億美元的目標，這也意味著未來幾年華為必須保持不低于20%的高速增長。此時，華為的“老師”IBM規(guī)模也在1000億美元左右。此后不久，華為組建了另外兩個面向不同客戶的業(yè)務(wù)集團(BG)，分別是企業(yè)BG和消費者BG。

　　相對于企業(yè)業(yè)務(wù)，華為消費者業(yè)務(wù)進入更晚。“2003年我們搞手機事業(yè)部時，來的大部分都是無線不要的人?！币晃蝗A為終端公司老員工回憶起當(dāng)年情景頗多感慨。他認為，任正非一開始并沒有寄望于手機業(yè)務(wù)能單獨做起來，而是要通過手機阻擊當(dāng)時如日中天的UT斯達康和中興通訊，這兩家公司當(dāng)時依靠小靈通業(yè)務(wù)賺得盆滿缽滿。

　　華為迅速與京瓷公司達成合作協(xié)議殺入小靈通市場，通過價格戰(zhàn)一舉擊潰了UT斯達康，遏制住中興的擴張勢頭。不過，終端一直都沒有成為華為的主流業(yè)務(wù)。從第一任董事長郭平開始，終端公司堅持走運營商定制市場，雖然規(guī)模并不大，卻也保持著一定利潤。

　　2011年，華為將旗下所有面向消費者的業(yè)務(wù)如手機、其它終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及芯片業(yè)務(wù)(主要由華為控股的海思公司承擔(dān))整合在一起，組成了消費者BG。同年，余承東從戰(zhàn)略與Marketing部門調(diào)任到終端公司，他為華為手機制定了新思路：做精品、做品牌，構(gòu)筑長期發(fā)展核心能力。當(dāng)然，核心產(chǎn)品還是智能手機。余承東立下軍令狀：去年完成2000萬部智能手機銷售目標的基礎(chǔ)上，今年華為必須完成6000萬部智能手機的任務(wù)。

　　這意味著華為的客戶將從幾百家運營商擴展到十億消費者。據(jù)彭博通訊社報道，華為第二季度有望躋身全球第三大智能手機廠商。但按照余的預(yù)期，華為手機三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機終端產(chǎn)商，手機(包括數(shù)據(jù)卡、家庭網(wǎng)關(guān)和機頂盒等其它終端)營收需要達到300億美元—這幾乎相當(dāng)于今天華為運營商網(wǎng)絡(luò)銷售的體量，而華為終端今年營收預(yù)計僅有80多億美元。在這個巨量目標前，他要和一些典型的華為式習(xí)慣做抗爭。2012年初，他對終端體系進行了人事調(diào)整。中國區(qū)總裁調(diào)離，副總裁一名退休，一名調(diào)離，還調(diào)整了手機產(chǎn)品線總裁、家庭產(chǎn)品線總裁和首席營銷官。當(dāng)時，華為對外界的解釋是“輪崗”，但余則難免會承受“權(quán)力斗爭”的流言，何況調(diào)整還伴隨著余承東提出的那些宏大的口號。

　　自從和手機發(fā)生聯(lián)系，余承東就被苦惱情緒包圍著，“現(xiàn)在團隊方向一致，進取拼命團結(jié)，不扯皮，不制造部門墻，不會有太強的自我防護意識。可過去有一段時間我感覺像跑接力賽，跑完了把棒子一扔，接不住是別人的事，沒有很好的合作精神，難以發(fā)揮出團隊的戰(zhàn)斗力?！庇腥送嘎?，當(dāng)時中國區(qū)負責(zé)人主要負責(zé)運營商定制渠道銷售，他認為其它渠道開拓力度增大，會影響運營商定制市場，在很長時間內(nèi)華為內(nèi)部不能就此達成一致，明星機型“榮耀”因此錯過了最佳上市時機。那段時間往往是余承東一個人使勁，得不到響應(yīng)。

　　他曾經(jīng)在微博上寫道，“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負?！?/p>

　　“我就是想把工作做好，但肯定是一個有缺點的人，不擅長和人打交道，性格東沖西撞，說話容易得罪人，而且有什么問題直接說，雖說對事不對人，但事情和問題總是與人有關(guān)的，一不小心可能就樹敵了?！庇喑袞|如此自省。

　　幾天前，余承東剛剛因為微博的內(nèi)容“出格”受到了公司一位高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴肅批評(在余承東的微博上，不乏有評價運營商政策，評價競爭對手產(chǎn)品的犀利之語)。他的微博被認為“搞文化大革命”、“像鳳姐(嘩眾取寵)”?！安⒎敲總€人都想出名，我更喜歡安靜的生活方式，發(fā)微博只是宣傳華為手機終端產(chǎn)品。假如你出門坐個飛機，還有人要過來找你合影，你會喜歡嗎?這起碼不是我想要的生活?！庇嗾f道。

　　他受到的類似批評已數(shù)不清了，今年在巴塞羅那世界移動大會，華為(微博)用3500臺手機模型搭建了一座高達6米的飛馬雕像。這件為外界稱道的策劃，華為內(nèi)部再次有聲音斥之為“過于張揚”，還激起了一些運營商BG員工不滿，向總部投訴說搞了個什么亂七八糟的動物，倒是企業(yè)BG站出來“挺”消費者BG，認為西方用動物來傳播品牌形象早就司空見慣，況且實際效果相當(dāng)不錯，最后才不了了之。

　　不同觀念之間的沖突和碰撞，已影響到具體業(yè)務(wù)進展。今年5月4日，奇虎360董事長周鴻祎(微博)在新浪微博上宣布將與多家手機廠商合作推出360用戶特供機。幾天之后，周鴻祎宣布第一家合作廠商是華為，這也得到了余承東承認。但直到7月底，奇虎360與TCL(微博)阿爾卡特和海爾合作的兩款手機已先后上市，華為的那款手機卻仍然遙遙無期，公開說法是此款手機采用的聯(lián)發(fā)科芯片要到8月才批量出貨，實際原因則是由于和奇虎360合作，余承東在華為內(nèi)部受到了批評。

　　“這本來是華為終端突破自我的一個好機會?！币晃蝗A為內(nèi)部人士遺憾地說，“通過這次合作，華為能夠以最小代價獲得與消費者打交道的經(jīng)驗，還能夠打通電商渠道。雖然目前電商在手機渠道中所占的比例還不高，但電商賣的大部分是智能手機，而且增速非常快，它是華為手機的未來?！币恢钡浆F(xiàn)在，華為手機仍然在運營商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。

　　如果沒有任正非扮演調(diào)停者角色，給予余承東寬容、信任和機會，他難以度過信任危機。“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我?！比握菍K端業(yè)務(wù)很重視，2011年8月還曾視察終端業(yè)務(wù)，這在華為終端歷史上是第一次。不久前，任正非曾和余承東通過一次電話，兩個人就互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事，華為的終端云該朝什么方向進行過一番溝通。余承東不愿透露任正非的想法，“他老人家還是有遠見、有眼光的人，他看的遠度和深度，一般人可能都看不到。”

　　終端已習(xí)慣了運營商定制模式，運營商也習(xí)慣將華為視作貼牌手機提供商，而不希望看到某一天貼牌手機上面同時印著華為LOGO。轉(zhuǎn)變，不僅意味著成本增加，還面臨著丟失客戶的風(fēng)險。終端和電信設(shè)備往往一起捆綁，成為華為向運營商提供的產(chǎn)品，打自主品牌甚至還有可能影響華為的固有業(yè)務(wù)。華為向運營商公布轉(zhuǎn)型之后，果然沃達豐、法國電信等全球大型運營商撤銷了華為訂單。而且華為終端公司內(nèi)部機制和流程也都按照運營商定制來制定，員工和主管們也形成了只為運營商低成本定制的思維習(xí)慣，對最終消費者理解和把握上有欠缺。

　　2012年華為在CES消費電子展上發(fā)布了最薄的雙核智能機，一個多月后，華為又發(fā)布“全球最快”D Quad四核智能機。業(yè)界驚嘆，西班牙巴塞羅那電信展上要求進入華為演講現(xiàn)場的全球媒體遠超過預(yù)期?？蛇@已經(jīng)不是僅靠產(chǎn)品包打天下的時代，僅追求硬件的極致，已經(jīng)讓一群半路殺來的互聯(lián)網(wǎng)廠商搞得完全沒有利潤。余承東自信，蘋果打通硬件、軟件的模式，華為同樣也能做好，甚至做得更好?？墒钱?dāng)關(guān)注重點從硬件和性能設(shè)計，轉(zhuǎn)向軟件用戶體驗和ID工業(yè)設(shè)計等其它環(huán)節(jié)，對于一向只擅長技術(shù)性能的華為來說，并不是一道可以輕易跨越的天塹。

　　去年10月Android4.0操作系統(tǒng)發(fā)布，Emotion UI團隊陷入恐慌之中。華為內(nèi)部技術(shù)背景的工程師，包括余承東都感覺此版本很好，“沒有太大改進空間和必要”。前UI設(shè)計部部長楊寧回憶，“微博上有不少消費者反饋安卓4.0還有點復(fù)雜，不夠易用之后，余總自己也去做了普通消費者調(diào)研，才感覺普通消費者的接受能力和思維習(xí)慣是更簡單。他決定項目繼續(xù)，而且要求在考慮易用性和情感體驗上做更為大膽的改進?！?/p>

　　余承東總讓人想起約翰·伯恩在《藍血十杰》中對利斯的描述。當(dāng)時，通用汽車公司是福特正面對抗難以取勝的對手。利斯不以為意，為福特制定了一個策略，做出真正“美國人夢想的機器”來贏得這場對抗。除了徹底的成功之外，他不會想還會發(fā)生其它事情。遺憾的是他創(chuàng)造的水星廠大道巡弋(Turnpike C11Jiser)成為汽車史上最著名的失敗。

　　余承東不會允許類似的命運降臨在他和團隊身上，過去一年他全心全意地投入手機創(chuàng)造，只是在這一年多時間里，“上市的每款主要機型都有試錯的成本”。余坦承，“現(xiàn)在很多機制和流程以及支撐體系還沒有很好地建立起來?！?/p>

　　最初設(shè)計P1手機時，為解決現(xiàn)有智能手機普遍待機時間短的問題，P1電池容量比現(xiàn)有規(guī)格要高。但設(shè)計圖確定，等到看到開模的機器，卻是采用了小容量電池規(guī)格，只好又一次修改為大容量電池，可信息到采購環(huán)節(jié)又缺失了，幾十萬訂單訂購了小容量電池。

　　P1對于華為終端是有戰(zhàn)略意義的一款產(chǎn)品，這是其精品路線的最好承載體，也標志著華為開始轉(zhuǎn)為消費者品牌。其2999元的價位，是華為在價格上第一次突破2500元的嘗試。當(dāng)試銷期上市的2000臺一售而空時，余承東幾乎夢想成真，他宣稱，“P1生命周期不降價?！边@是明星產(chǎn)品的待遇。不過僅一個多月后，銷量就急劇下滑。一位堅持匿名的經(jīng)銷商透露，P1的銷售激勵空間太低，“除了蘋果雷打不動只有8%的空間，一般品牌都有30%左右，但華為才只有15%左右?！睂τ谶€未成為強勢品牌的華為，渠道商明顯更具話語權(quán)。經(jīng)銷商和促銷人員對P1的熱情大大降低是銷量急劇下降的主要原因。

　　“當(dāng)時，華為打包了包括P1在內(nèi)三款機器給經(jīng)銷商，三款在一起，利潤空間是足夠的，P1的空間我們想由其它的產(chǎn)品補齊?！奔尤雸F隊不到四個月時間的華為終端中國區(qū)總裁王偉軍解釋。

　　目前華為還沒有和渠道議價抗衡的能力。不久前，它上市了另外一款重要機型D1。因為P1還在銷售期，渠道如果繼續(xù)銷售這款機器無疑是左右互搏，于是傳統(tǒng)渠道拒絕了D1，D1只能轉(zhuǎn)為尋求網(wǎng)絡(luò)渠道。這兩款機器一個屬于高端，一個屬于中高端，如果華為已是強勢品牌，就不會出現(xiàn)類似尷尬局面。