半導(dǎo)體是全球化的產(chǎn)業(yè)，極少出現(xiàn)針對特定地區(qū)定制的產(chǎn)品。因此，打造中國龍頭企業(yè)之說是一個誤區(qū)，更確切的說法是，國內(nèi)公司應(yīng)立足中國，爭當(dāng)全球龍頭企業(yè)。有規(guī)模和經(jīng)驗才有效率，因此，全球性的領(lǐng)導(dǎo)力對于中國企業(yè)來說十分重要。實際上，半導(dǎo)體行業(yè)中領(lǐng)先的一兩家企業(yè)獲得100%的經(jīng)濟(jì)效益，而他們的競爭者卻遭受損失。此外，盈利的領(lǐng)先企業(yè)絕不會將市場局限在某一區(qū)域，相反，他們的業(yè)務(wù)都是全球性的?；谶@一格局，從長遠(yuǎn)看來，爭取全球前兩名的地位對企業(yè)來說尤為重要。

　　想要實現(xiàn)這一目標(biāo)的中國企業(yè)，需要實現(xiàn)三個根本轉(zhuǎn)變。第一，技術(shù)技能和全球化管理能力的顯著提升。第二，培養(yǎng)技術(shù)領(lǐng)袖的思維模式。第三，鼓勵有耐心的資本投資者進(jìn)行貫穿整個商業(yè)周期的長線投資。

　　要成為國際領(lǐng)先的企業(yè)，中國企業(yè)需要加強必需的能力，才能駕馭更復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。以領(lǐng)先業(yè)界的半導(dǎo)體跨國公司為師，中國企業(yè)也必須經(jīng)年累月發(fā)展在國外的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和實力。中國許多新興的半導(dǎo)體領(lǐng)軍企業(yè)，已朝著這個方向大步前進(jìn)，但提升空間依然很大。例如，國內(nèi)的公司須組建國際化的銷售和客戶服務(wù)團(tuán)隊，贏得海外業(yè)務(wù)。同時，中國企業(yè)還可能要管理多個研發(fā)中心，以及遍布全世界的運營中樞。

　　進(jìn)行交易的公司必須掌握并購的藝術(shù)，單單收購目標(biāo)公司是不夠的，還需要發(fā)揮出收購目標(biāo)可帶來的協(xié)同效應(yīng)及改善潛力。而隨著中國企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)等新領(lǐng)域?qū)で笤鲩L，他們需要擴(kuò)展半導(dǎo)體以外的能力，在軟件開發(fā)、生態(tài)系統(tǒng)管理、銷售解決方案以及參考設(shè)計方面進(jìn)行投資。

　　能力建設(shè)的若干領(lǐng)域需要重點關(guān)注，其中人才管理是重中之重。招聘、培訓(xùn)、留住全球最優(yōu)秀（通常也是最稀缺）的人才很困難，尤其是硬件架構(gòu)、固件和應(yīng)用領(lǐng)域的人才。這種情況在中國更為嚴(yán)峻，因為最精通半導(dǎo)體的人才通常都不在國內(nèi)。對于通過收購公司引進(jìn)的人才，企業(yè)合并后的有效管理至關(guān)重要。例如，要對新團(tuán)隊與原有中國團(tuán)隊、新的工程工具和流程與現(xiàn)有的工具和流程進(jìn)行系統(tǒng)性的整合。

　　中國的公司也需要加強知識產(chǎn)權(quán)的開發(fā)、管理和保護(hù)。需要建立辨識、選擇和執(zhí)行知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的系統(tǒng)方法。這要求每家公司都要有周密的知識產(chǎn)權(quán)路線圖，與公司產(chǎn)品系列區(qū)分開來。該路線圖需要澄清哪些知識產(chǎn)權(quán)必須自有并由公司內(nèi)部開發(fā)，哪些可以從合作伙伴或者知識產(chǎn)權(quán)供應(yīng)商處獲得。同時，中國的半導(dǎo)體公司應(yīng)支持國家不斷鞏固知識產(chǎn)權(quán)體制，一方面是為了保護(hù)自己的創(chuàng)新成果，另一方面是為了改善大環(huán)境，加強跨國企業(yè)與中國企業(yè)建立知識產(chǎn)權(quán)和研發(fā)伙伴關(guān)系的意愿。

　　最后，不論是在國內(nèi)還是在全球，中國企業(yè)需要全方位做好合并后的整合工作（不僅限于上面提到的人才方面）?；仡欉^去，高科技領(lǐng)域并購的結(jié)果差距較大。能夠利用雙方優(yōu)勢做好管理工作的合并企業(yè)創(chuàng)造了極大的價值，而整合不成功的收購則可能招致災(zāi)難性后果。留住雇員是成功的關(guān)鍵，因此，中國的領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立團(tuán)隊協(xié)作精神。對于產(chǎn)品和項目拆分的控制也十分關(guān)鍵，麥肯錫的研究顯示，在多地進(jìn)行半導(dǎo)體研發(fā)工作，效率平均降低超過10%。

　　公司如果將來自不同文化和地區(qū)的員工組建成強大團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊，并讓這些團(tuán)隊各自聚焦合適的項目，該公司將會成為贏家。在半導(dǎo)體領(lǐng)域，由中國主導(dǎo)的交易要比其他領(lǐng)域多得多，因為大部分交易都意味著要把全球集群的科技轉(zhuǎn)移到中國。一般而言，通過研發(fā)以及知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要比進(jìn)入市場和制造經(jīng)營更困難。

　　在半導(dǎo)體行業(yè)對于工藝落后和工藝先進(jìn)的企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)袖，都事關(guān)重大。出于選擇和必要性，中國企業(yè)普遍將精力聚焦于成熟科技，采用其他公司的創(chuàng)新成果以求縮減成本（當(dāng)然也有例外，如生產(chǎn)基帶芯片的華為海思所遵循的科技規(guī)格與市場份額領(lǐng)軍者基本相當(dāng)）。雖然成熟的產(chǎn)品可以憑借低風(fēng)險和低投資盈利，但這些產(chǎn)品不足以推動一家公司成為所在領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。

　　麥肯錫已經(jīng)調(diào)查了購買半導(dǎo)體產(chǎn)品的中國企業(yè)存在哪些關(guān)鍵購買因素。與國際同類型公司相似，在談及購買考慮的首要因素時，他們都一致提及產(chǎn)品的性能和領(lǐng)先科技。因此，這些公司的最大供應(yīng)商都是能夠在多個領(lǐng)域代表和交付領(lǐng)先科技的廠商。這些領(lǐng)域包括電路設(shè)計、產(chǎn)品整合、生產(chǎn)流程以及“超越芯片”的特征，例如固件、參考設(shè)計以及軟件。

　　中國企業(yè)不能單單依靠科技轉(zhuǎn)讓和并購來提升本土科技領(lǐng)導(dǎo)力。購買“拳頭”科技的出口控制及其他限制使得許多對優(yōu)秀團(tuán)隊、知識產(chǎn)權(quán)的渴望或者公司并購都無法實現(xiàn)。另外，許多的尖端知識是隱性的，不可能通過一紙合同或者其他方式轉(zhuǎn)讓。最重要的可能是，科技的進(jìn)步永無止境。即使是中國公司通過購買和轉(zhuǎn)讓獲得技術(shù)，他國的競爭者還是會時刻改善和推動創(chuàng)新，中國企業(yè)也必須跟上步伐。出于上述原因，中國企業(yè)必須在內(nèi)部推動科學(xué)和工程學(xué)突破并實現(xiàn)這些突破的商業(yè)化和規(guī)?；?，才能夠成為行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)獲得較大份額的供應(yīng)商。

　　經(jīng)營一家技術(shù)領(lǐng)先的公司不同于經(jīng)營一家跟隨者的公司。這種轉(zhuǎn)變需要中國企業(yè)改變商業(yè)和投資模式，以及工程方面的思維模式。這種轉(zhuǎn)變應(yīng)該掌控好章法與步調(diào)，在允許中國企業(yè)追尋科技領(lǐng)先地位、進(jìn)行創(chuàng)新投資的同時，穩(wěn)固其強健的商業(yè)根基。

　　由于危險重重，中國企業(yè)在建設(shè)所需的新能力、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及流程時，必須采取經(jīng)過周密考量的方法。它們必須形成系統(tǒng)的改善路線圖，將所有的商業(yè)機(jī)遇、科技趨勢、能力需求和技能建設(shè)舉措維系到統(tǒng)一的計劃中。與包括政府、投資者以及潛在的全球性合作伙伴等不同的利益相關(guān)者達(dá)成一致至關(guān)重要，務(wù)必使各方共同支持計劃的實施。它們應(yīng)當(dāng)依照國際標(biāo)桿設(shè)立目標(biāo)，反映當(dāng)前以及未來的競爭戰(zhàn)場。

　　由于人才和能力的缺口與全球領(lǐng)導(dǎo)者的高要求，中國企業(yè)要在該領(lǐng)域取得國際數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先地位，任重而道遠(yuǎn)。為了支持這些企業(yè)，政府可以制定旗幟鮮明的相關(guān)政策幫助其實現(xiàn)目標(biāo)。在中國，想要奪取領(lǐng)先地位的領(lǐng)域和技術(shù)越多，產(chǎn)業(yè)和政府的精力就會越分散；想要在某一細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)取得領(lǐng)先地位的公司越多，最優(yōu)秀人才就會分散到更多團(tuán)隊中；用于實現(xiàn)國際和國內(nèi)最佳收購目標(biāo)的投資工具越多，價格就會越高。然而，自上而下的方法會限制競爭，還可能阻礙創(chuàng)新，將人才束縛在不合適的崗位上。因此，政府、投資者和商業(yè)領(lǐng)袖需要努力尋找最佳平衡點。

　　雖然能力提升是決定勝負(fù)的最重要因素，有耐力的資本也必不可少。由于此前官方主導(dǎo)的投資管理未能獲得理想成果，新政策出臺后中國政府允許本土私募股權(quán)企業(yè)管理其在半導(dǎo)體行業(yè)的投資。在做投資決策時，這些企業(yè)既會遵循政府的方向與目標(biāo)，又會努力實現(xiàn)市場的投資回報率。

　　在經(jīng)濟(jì)或行業(yè)下行時，投資者是否能夠繼續(xù)提供資金對企業(yè)來說非常重要。然而，半導(dǎo)體行業(yè)特殊的資本要求可能會讓事情變得更為復(fù)雜。首先，半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展周期長，商業(yè)周期性強。其次，行業(yè)的回報率低于平均水平。絕大多數(shù)私募股權(quán)企業(yè)的門坎回報率或最低預(yù)期投資回報率是8%。從總體上而言，在過去的40年里半導(dǎo)體公司的回報要低于其他股權(quán)的回報。事實上，許多細(xì)分領(lǐng)域正處于低谷，連續(xù)幾年回報為負(fù)值。最后，半導(dǎo)體行業(yè)特別是加工和制造領(lǐng)域創(chuàng)造利潤所需的時間一般比平均時間要長。5年、10年甚至15年的投資回收期是最常見的。對于有多種投資選擇的財務(wù)投資者而言，在整個周期中堅持長期、穩(wěn)定和明智的投資是一個挑戰(zhàn)。

　　投資者在收購時面臨著更大的挑戰(zhàn)。表現(xiàn)良好的半導(dǎo)體公司和資產(chǎn)已經(jīng)有健康的市場，因此，私募股權(quán)的資本將要和公司投資者競爭，而后者的資本成本更低，也有能力發(fā)揮收購的協(xié)同作用。所以，對于同樣的資產(chǎn)，公司投資者支付得起更高的價格。